Improof Magazine – Pagina 3

Hoe bij CliniClowns klantvriendelijkheid verbeteren leidde tot de eerste prijs!

“Ik vraag me vaak af: hoe had dit beter gekund? Als ik gebruik maak van dienstverlening zie ik altijd wel verbeterpunten.” Chantal de Bly, senior fondsenwerver bij CliniClowns, vertelt aan ons waarom juist CliniClowns de prijs van MarketResponse in de wacht heeft gesleept voor het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in de goede doelen branche. Daar willen we natuurlijk meer van weten! Chantal deelt met ons hoe ze werken aan het verbeteren van klantvriendelijkheid. Wat kunnen we hiervan leren?

De klantvriendelijkheid verbeteren zit er van nature in

Chantal maakte zes jaar geleden de stap om bij CliniClowns als fondsenwerver aan de slag te gaan. Van nature houdt zij ervan om klantervaringen en klantvriendelijkheid te verbeteren. Chantal: “Klantbeleving is in de huidige tijd één van de weinige zaken waar je als organisatie onderscheidende waarde in kunt bieden. Ik ben in mijn rol verantwoordelijk voor het behouden van particuliere donateurs en het verhogen van de waarde van hun giften. Dat betekent dat ik altijd streef naar een hoge klanttevredenheid. De donateurs maken immers het verschil. Zij maken bezoeken van CliniClowns mogelijk en zorgen er zo voor dat zieke kinderen en mensen met een beperking of dementie even hun zorgen, verdriet of angst vergeten. We vinden het belangrijk dat donateurs tevreden zijn na het doen van een donatie. Dat zij goed geïnformeerd zijn over wat wij met hun donaties doen. We willen dat donateurs dezelfde positieve beleving ervaren die zij mogelijk maken bij onze doelgroepen.”

Chantal (links op de foto) showt samen met haar collega’s de eerste prijs van het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in goede doelen branche.

“We verbeteren de klantvriendelijkheid aan de hand van customer journeys en door kritisch te kijken naar de onderliggende interne processen. Met als doel om de klanttevredenheid te verbeteren. Maar het past ook bij onze merkwaarden om donateurs te verrassen. Als je een donateur verrast, gaat hij die ervaring vaak delen met anderen en wordt er positief over CliniClowns gesproken. Zo kun je mogelijk ook anderen enthousiast maken om donateur te worden.”

“Zo hebben we in de customer journey een aantal contactmomenten ingebouwd waarop we de donateur positief willen verrassen. Donateurs verwachten bijvoorbeeld een bedankje als ze een donatie doen, maar we willen daarin een stap verder gaan. Zoals een ludieke actie als een donateur ons een aantal jaar trouw steunt of een verjaardagskaartje. Daar krijgen we van de donateurs vaak hele leuke positieve feedback op. Dat geeft ons weer veel positieve energie.”

Quote op social media van donateur:

“Ik werd verrast door een kaartje van CliniClowns. De CliniClowns geven een lach in hun werk aan degene die het nodig hebben en nu ook een lach aan mij!”

Hoe werken jullie aan klantvriendelijkheid?

De eerste prijs voor klantvriendelijkste goede doel in Nederland win je niet zomaar. Meer dan 50.000 mensen beoordelen in een onderzoek bedrijven en goede doelen aan de hand van zeven gouden regels waarop klantvriendelijkheid is gebaseerd:

Valt mij niet lastig
Medewerkers zijn beschikbaar
Geeft fouten toe
Doet wat reclame belooft
Doet niet moeilijk
Oprechte betrokkenheid
Oog voor mens en maatschappij

Chantal deelt hoe zij binnen CliniClowns aan klantvriendelijkheid werken. Zo controleren we de bereikbaarheid van de verschillende servicekanalen webcare, telefoon, e-mail en post. Om al onze klanten te servicen, werken we ook samen met externe partners. Met hen hebben we dus ook goede afspraken gemaakt over het de bereikbaarheid en monitoren we de gesprekken of er waardevolle conversaties worden gevoerd, want met name oprechte betrokkenheid is voor ons erg belangrijk.

“Anderzijds zijn we een aantal jaar geleden gestart met een klantcontactstrategie vanuit wie we zijn. De clowns van de CliniClowns hebben namelijk een aantal hele mooie basiseigenschappen die we vertaald hebben naar al onze klantcontacten. Deze basiseigenschappen zijn:

Open blik naar het kind of mensen met dementie
Oprecht contact
Positief

Deze basiseigenschappen vormen onze merkwaarden. Met de klantcontactstrategie hebben we een aanpak opgesteld om alle mensen die in contact staan met onze donateurs volgens deze waarden te laten werken. Hiervoor hebben we ook speciale trainingen ingericht. Bijvoorbeeld: van ‘hoe werk ik een telefoontje zo snel mogelijk af zodat ik zoveel mogelijk mensen kan beantwoorden?’; naar ‘hoe zorg ik ervoor dat ik met een open blik luister naar de mensen die contact opnemen, ook in het geval van een klacht, zodat zij met een positief gevoel het gesprek afsluiten?’”

CliniClowns gebruikt dus twee handvatten om klantvriendelijkheid te verbeteren. Een aantal van de gouden regels en misschien nog wel belangrijker, werken vanuit de basiseigenschappen van de CliniClowns.

Een CliniClown werkt altijd op basis van oprecht contact. Die basiseigenschap is ligt ook ten grondslag aan de klantcontactstrategie.

Hoe verbeteren jullie de klantbeleving?

“We meten hoe CliniClowns en onze klantvriendelijkheid wordt ervaren. Het is belangrijk om continu klantfeedback op te halen, dan sta je in contact met je doelgroep, daar kun je op inspelen en verbeteren. We onderscheiden vier doelgroepen: kinderen in een ziekenhuis, mensen met een beperking, mensen met dementie en alle supporters die ons werk mogelijk maken. Voor iedere doelgroep zijn in bijbehorende customer journeys een moment opgenomen om feedback op te halen.

Zo hoorden we vanuit de zorg dat het toegevoegde waarde heeft om als CliniClowns bij behandelingen aanwezig te zijn. Bijvoorbeeld op de prikpoli. Hiervoor hebben we toen een pilot ingericht en dat verliep heel goed. We leerden dat als we kinderen op een positieve manier en speelse manier afleiden, kinderen minder stress en pijn ervaren. Bovendien neemt de kans op een traumatische ervaring af, het prikken wordt een stuk makkelijker. Zo voegen we waarde toe aan de patiëntbeleving in de zorg.

Ook doen we jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek bij donateurs. We bestuderen de inzichten en maken een plan van aanpak om te verbeteren. Het optimaliseren van processen levert ons immers ook meer tijd op om meer kwalitatievere gesprekken te voeren met donateurs en te werken aan klantvriendelijkheid. Zo kregen we klantfeedback over het donatieproces. Er zijn mensen die graag anoniem doneren om zo min mogelijk data achter te laten. We zijn nu bezig om uit te zoeken hoe we dit mogelijk kunnen maken.”

Happy Call medewerker belt naar de donateurs. Zij zijn vaak oprecht verrast en vinden het echt een teken van klantvriendelijkheid.

Heb je nog inspirerende voorbeelden van klantvriendelijkheid?

“Als het gaat om klantvriendelijkheid verbeteren, vinden we het belangrijk, zoals ik al eerder noemde, om onze processen efficiënter te maken zodat we meer tijd hebben voor de kwaliteit van gesprekken met onze doelgroepen. Maar ook om hen af en toe te verrassen. Hierbij staan onze merkwaarden echt centraal. Zo betekent luisteren met een open blik het opvangen van signalen. Als één van onze servicemedewerkers bijvoorbeeld van een donateur hoort dat hij binnenkort met pensioen gaat, waardoor hij minder inkomen ontvangt en zijn doorlopende donaties wil opzeggen, is dat natuurlijk jammer voor CliniClowns, maar sturen we wel een kaartje met ‘geniet van je pensioen’. We trainen de medewerkers erop om een gesprek positief te eindigen en zo verbeteren we klantvriendelijkheid. Het komt ook weleens voor dat ouders van een ziek kind aangeven dat hun kind in een moeilijke periode zit. Onze clowns sturen dan bijvoorbeeld een persoonlijk videoberichtje. Voor zowel ouders als kind is dat een enorme fijne verrassing en dat zorgt voor een extra positieve beleving.

Een ander gewaardeerd voorbeeld van een onverwacht klantvriendelijke actie is onze Happy call. Als donateurs drie maanden bij ons zijn, bellen we ze op. Gewoon om ze te bedanken. Mensen verwachten vaak dat we dan om een hogere donatie willen vragen en zijn aangenaam verrast als blijkt dat we gewoon even onze dankbaarheid willen tonen. Vaak ontstaat een mooi gesprek waarin we meer leren over de behoeften van deze donateur en zijn we zo in staat om een betere binding te creëren. En dat levert natuurlijk veel op voor de langere termijn.”

Heb je nog tips voor ons om klantvriendelijkheid te verbeteren?

“Faciliteer altijd een goede bereikbaarheid voor je klanten. Natuurlijk hebben wij nu ook te maken met een tekort aan personeel, maar verwijs dan altijd naar andere kanalen om contact op te nemen. Niet bereikbaar zijn, is een grote irritatie voor klanten en heeft een negatief effect op klantvriendelijkheid. Wees ook altijd open en eerlijk in het vermelden van je telefoonnummer en e-mailadres op je website.”

“Vergeet daarnaast, ondanks de nieuwe technologie op klantcontact, zoals een chatbot, het oprechte contact in je gesprek met de klant niet. Dat maakt echt het verschil waardoor we ook mede de prijs hebben gewonnen voor klantvriendelijkste goede doel van Nederland. Op basis van dit persoonlijke contact word je als bedrijf beoordeeld. Doe je dat niet goed dan gaat dat ten koste van de klantbeleving en dat kost je klanten. Persoonlijke aandacht met een open blik zijn cruciale ingrediënten voor een goede klantvriendelijkheid.”

CliniClowns en Buro Improof

CliniClowns zijn er voor iedereen die bang, onzeker, eenzaam of verdrietig is en de kracht van een lach hard nodig heeft. Een zorgeloos moment met CliniClowns maakt dat zieke kinderen even vergeten dat ze ziek zijn en mensen met dementie of een beperking zich gezien en begrepen voelen. Dat maakt écht een wereld van verschil; het haalt de positieve kracht in henzelf naar boven. En dat heeft een blijvend effect.

Buro Improof helpt ondernemend Nederland met het verbeteren van hun klantbeleving. Volgens ons mag goede klantbeleving namelijk geen toeval zijn. De manier waarop CliniClowns zich dagelijks inzet om de beleving van zieke kinderen of dementerenden leuker te maken, zodat zij hun zorgen even vergeten, vinden wij ontzettend bijzonder. Wij juichen dit enorm toe en sponsoren CliniClowns dan ook jaarlijks met 2% van onze omzet.

Klantfeedback verzamelen: 8 tips voor het stellen van de juiste vragen

Klantfeedback verzamelen raakt steeds verder ingeburgerd. Daardoor zijn ze niet meer weg te denken: de (online) enquêtes waarin je wordt gevraagd om feedback te geven over producten die je hebt gekocht of dienstverlening die je hebt ervaren.

An sich niks mis mee, mits het betreffende bedrijf meet om te weten en niet alleen meet om te meten. Ik schreef eerder al een artikel over het een-tweetje van meten en verbeteren, waarin ik uitleg waarom het zo belangrijk is dat er ook daadwerkelijk iets met klantfeedback wordt gedaan en op welke wijze je dat kunt borgen.

We denken natuurlijk graag met je mee, als het gaat om klantfeedback verzamelen en het opstellen van een goede en waardevolle vragenlijst.

neem hier contact met ons op

Vragen formuleren om klantfeedback te verzamelen: hoe moeilijk kan het zijn?

Toch lijkt een goede vraag stellen soms makkelijker gezegd dan gedaan. Er zijn een hoop valkuilen waar je makkelijk in kunt trappen. En die ervoor zorgen dat de feedback die je ophaalt zijn waarde verliest.

Het is de kunst om je vragen zodanig te formuleren, dat je de oprechte ervaringen en meningen van je klanten verzamelt over hetgeen waar de klantervaring om draait. Want alleen daarmee kun je de juiste zaken in je dienstverlening aanpakken.

Tenzij het je natuurlijk alleen te doen is om een dashboard te vullen of een target te halen, want dan wordt het een doel op zich. Ik ga er gemakshalve vanuit dat iedereen die valkuil in ieder geval weet te vermijden!

Sla de plank dus niet mis en besteed aandacht aan de juiste formulering van je vragen en antwoorden. Onderstaand geef ik je 8 tips die daarbij kunnen helpen.

Stel 1 vraag per vraag

“Was de informatie die u heeft ontvangen juist en op tijd?”

“In hoeverre is dit kruispunt volgens u veilig en overzichtelijk?”

Het gebeurt regelmatig: 2 vragen in 1 vraag. Waarmee je eigenlijk niks vraagt. Want wat vul je in als de informatie wel op tijd kwam, maar niet juist was? Of als je het kruispunt wel overzichtelijk vindt, maar niet veilig? Stel dus altijd maar 1 vraag per keer.

Stel (ook) open vragen

Klantfeedback verzamelen doe je niet voor niets. Ik ga er daarom vanuit dat je iets wilt leren van de feedback die je klanten je geven en dat het je niet alleen te doen is om scores te verzamelen om een dashboard te vullen. Dus als klanten onderdelen van je dienstverlening beoordelen met een cijfer of tevredenheidsschaal, dan is het zaak om te achterhalen waar die beoordeling door gevormd is. Alleen dan kun je de zaken aanpakken die nog niet helemaal lekker lopen en/of de zaken versterken die tot veel enthousiasme leiden. Stel daarom voldoende open vragen, om te begrijpen wat de achterliggende redenen zijn. Die open vragen kun je natuurlijk mooi koppelen aan de scores die men geeft. Dus stel in het geval van lage scores de vraag: “Waarom was u niet zo tevreden?” en vraag bijvoorbeeld aan enthousiaste klanten wat hen met name zo positief heeft gemaakt. De meeste enquête-software (zoals bijvoorbeeld Expoints) biedt de mogelijkheid om een dergelijke ‘routering’ te programmeren.

Wees duidelijk in je vragen

Dit derde punt klinkt wellicht evident, maar dat is het zeker niet. Een paar voorbeelden:

“Bent u onlangs uit eten geweest?”

“Hoe ervaart u de contacten in uw buurt?”

“Sport u vaak?”

Allemaal voorbeelden van formuleringen die multi-interpretabel zijn. Want wat is ‘onlangs’ en ‘vaak’? Welke ‘contacten’ worden precies bedoeld? En hoe ruim moet je je eigen ‘buurt’ opvatten? De waarde van de antwoorden die je met dit soort vragen verzamelt is zeer beperkt (tenzij het je gaat om iemands persoonlijke perceptie van -in dit voorbeeld- zijn of haar sportiviteit).

Dubbele ontkenningen kun je beter ook vermijden. Die komen de duidelijkheid van je vragen niet ten goede. Je klanten vragen of ze het eens zijn met de volgende stelling:

“Ik acht het niet onwaarschijnlijk dat ik in de aankomende 5 jaar een verre reis ga maken”

zal nogal wat hoofdbrekens opleveren bij de respondenten.

En welke van onderstaande twee formuleringen vind je makkelijker om te beantwoorden?

Wees duidelijk in je antwoorden

Ook in de antwoorden die je formuleert moet je elke onduidelijkheid proberen te vermijden. Een paar voorbeelden:

“In hoeverre bent u het met onderstaande stellingen eens? Geef antwoord op een schaal van 1 tot 5.”

Zonder een toelichting van de betekenis van ‘1’ en ‘5’, kunnen de antwoorden op deze vragen zo de prullenbak weer in. Het is niet per se nodig om alle scores toe te lichten, maar in ieder geval de uitersten (maar pas tegelijkertijd op met hoe ver je daar in gaat: zie tip 6!)

Zoals bij de vraagstellingen, is het ook in je antwoorden zaak om te voorkomen dat ze multi-interpretabel zijn. Als je vraag is “Hoe vaak ga je naar de bioscoop?”, dan zou je als antwoorden kunnen formuleren: ‘Nooit’, ‘bijna nooit’, ‘af en toe’, ‘regelmatig’, ‘vaak’.

Echter, de respondent maakt bij het beantwoorden van deze vraag dan al een interpretatie-slag, terwijl je die waarschijnlijk liever zelf maakt. Kies daarom een ‘objectieve’ antwoordschaal, waarin je de feitelijke frequentie laat invullen.

Wees niet sturend in je vragen

Het is heel begrijpelijk dat je als organisatie hoopt op positieve klantreacties en hoge scores. Maar laat dit je niet verleiden tot het stellen van zogenaamde sturende vragen. Dit zijn vragen die op zo’n manier gesteld worden, dat je de klant een bepaalde richting op stuurt of een antwoord in de mond probeert te leggen. Een paar voorbeelden:

“Vindt u de begeleiding van kinderen met dyslexie ook zo onder de maat?”

“Wij streven ernaar een uitmuntende service te bieden. Hoe beoordeelt u onze service?”

Beter is het om ‘neutrale’ formuleringen te kiezen:

“Hoe beoordeelt u de begeleiding van kinderen met dyslexie?”

“Hoe beoordeelt u onze service?”

Wees niet sturend in je antwoorden

Zoals een vraag sturend geformuleerd kan zijn, kunnen ook antwoorden ‘sturend’ worden voorgelegd. Dit kan heel expliciet gebeuren, zoals in deze voorbeelden waarbij het bedrijf klanten vraagt om een bepaalde score in te vullen (zelfs in ‘ruil’ voor een beloning… )

Maar het kan ook wat minder opvallend gebeuren. Vergelijk de onderstaande 2 voorbeelden van een antwoordschaal op de NPS-vraag maar eens met elkaar. Het kleurgebruik in een antwoordschaal kan ervoor zorgen dat de respondent een bepaalde kant op gestuurd wordt.

Stel klanten geen vragen waar ze geen antwoord op kunnen of willen geven

Wees er bedacht op, dat je bij het klantfeedback verzamelen, je klanten alleen vragen stelt waar ze antwoord op kunnen geven. Het gebeurt regelmatig dat je als respondent ‘gedwongen’ wordt om een antwoord te kiezen, terwijl geen enkel antwoord uit het rijtje op jou van toepassing is. Bijvoorbeeld omdat je geen ervaring hebt met hetgeen er gevraagd wordt (“Hoe beoordeelt u het restaurant van het ziekenhuis?” terwijl je dat helemaal niet bezocht hebt) of omdat het antwoord dat voor jou geldt niet tussen de keuze-opties staat.

Het devies is natuurlijk om alleen vragen te stellen die voor de respondent relevant zijn (op basis van al bekende informatie over de respondent of eventuele filtervragen aan het begin aan de vragenlijst) en om alle mogelijke antwoordopties aan te bieden. Mocht dat echter lastig in te schatten zijn, biedt dan waar nodig de mogelijkheid om een ‘weet niet’ of ‘anders, namelijk…’ antwoordoptie te kiezen.

Ook kunnen vragen te ‘historisch’ zijn, in de zin dat respondenten het zich niet meer kunnen herinneren. “Hoe vaak bezocht u de bioscoop in de jaren dat u studeerde?”

Los van het feit dat mogelijk niet elke respondent gestudeerd heeft, zal het ook nagenoeg onmogelijk zijn om je dit te herinneren als je inmiddels 40+ bent.

Tot slot kunnen sommige vragen te gevoelig of vertrouwelijk zijn, om in een enquête uit te vragen. Je kunt je vast voorstellen dat niet elke respondent happig is op het delen van een (eerlijk) antwoord op de vraag “Hebt u thuis een kluis?”, “Bent u wel eens vreemdgegaan?”

Stel de juiste vragen, maar niet meer vragen dan nodig

Het kan heel verleidelijk zijn om een berg vragen op je klanten af te vuren, als je ze eenmaal ‘te pakken hebt’ met je vragenlijst. Beperk je echter tot de vragen die je echt nodig hebt om de informatie te verzamelen waarmee je aan de slag kunt en wilt. Daarmee hou je je vragenlijst kort en bondig, en voorkom je dat respondenten halverwege de vragenlijst afhaken.

Bedenk daarom goed welke informatie je nodig hebt. Vermoedelijk wil je vragen stellen over je dienstverlening (hoe hebben klanten bepaalde aspecten van productaanbod of je service ervaren). Misschien is het belangrijk om de antwoorden te kunnen duiden op basis van bepaalde achtergrondkenmerken, zoals leeftijd of context van de aankoop. In dat geval is het zaak om ook daarnaar te vragen, zodat je achteraf die splitsing kunt maken.

Maar: vraag niet naar zaken die je al weet! Vraag dus bijvoorbeeld niet naar de provincie waar de klant woont, als je de adresgegevens van de klant al hebt. Dat maakt de vragenlijst niet alleen onnodig lang, maar geeft je klant ook het gevoel dat hij of zij niet door je organisatie herkend en erkend wordt.

Klanttevredenheid verhogen, een doel op zich?

31 augustus 2022/in Improof Magazine Klantbeleving meten /door Evert Vols

Wie wil het nou niet? Continu de klanttevredenheid verhogen en daarmee tevreden klanten creëren die met een grote glimlach met jouw producten rondlopen en jouw diensten afnemen. Een behoorlijk retorische vraag. Dat verklaart ook de mate waarin organisaties met klanttevredenheid bezig zijn. Soms tot aan het obsessieve toe. En laten we eerlijk zijn, het is ook een trend die voorlopig nog niet gekeerd lijkt te zijn. Uit onderzoek blijkt namelijk dat ruim 80% van de organisaties in Nederland op een bepaalde manier feedback bij hun klanten ophaalt. Dit kan bijvoorbeeld recht op de man af in de winkel, via een georganiseerd klantpanel of achteraf via een gerichte vragenlijst. Ontzettend mooi, maar daar staat tegenover dat slechts 30% hier ook daadwerkelijk iets mee doet (Bron: Nationale Klantgedrevenheidsmonitor 2020, Blauw Research). Met dat inzicht speelt er met regelmaat een vraag door mijn gedachten: waarom dan meten? Waarom die focus op klanttevredenheid?

Waarom klanttevredenheid verhogen?

Om nog even terug te komen op het meten van klanttevredenheid. Dit is enorm belangrijk en waardevol als je het mij vraagt. Met Buro Improof doen we dit dan ook met regelmaat voor onze opdrachtgevers. Daardoor spreken wij veel organisaties die hier actief mee aan de slag zijn en zien helaas nog te vaak de focus op de getalletjes. Of het nou NPS, AW, CSAT of CES is (BINGO!😀), er wordt met angst, beven en een beetje hoop naar de tellertjes op de dashboards gestaard. Het lijkt daarmee een doel op zich te zijn geworden.

In een ander artikel over aanbevelingsintentie (NPS) en aanbevelingsgedrag beschrijf ik dat deze kritiek eind vorig jaar al op te tekenen was uit de mond van de bedenker van de NPS-score, Fred Reichheld. Hij heeft daarom de NPS 3.0 in het leven geroepen en hoopt hiermee dat organisaties zich veel meer gaan richten op de positieve effecten van de hoge NPS dan alleen op het betreffende NPS-cijfer zelf. Dit doet hij door waarde te hechten aan opbrengsten ontstaan vanuit positieve klantervaringen.

Hieronder zie je dit mooi weergegeven in een voorbeeld. Hierin wordt de zogenaamde Earned Growth Rate berekend. Deze maakt onderscheid tussen klanten die je hebt verdiend vanwege de goede klantervaring en klanten die je hebt gekocht met marketing- en salesinspanningen. Dit laatste wordt de Paid Growth Rate genoemd. Duidelijk is te zien dat bij bedrijf A de groeiende inkomsten voor het grootste deel komen van bestaande klanten en klanten die ‘verdiend’ zijn door goede dienstverlening met aanbevelingsgedrag tot gevolg. Bedrijf B heeft veel minder terugkerende klanten en heeft dus meer klanten moeten ‘kopen’ om tot hetzelfde resultaat te komen. Vanuit de gedachten van Reichheld en de NPS 3.0 doet bedrijf A het een stuk beter en dan dus vooral gelet op de manier waarop het resultaat is ontstaan.

Een voorbeeld van de werking van de Earned Growth Rate (bron: HBR)

Je kijkt daarmee dus niet naar het cijfer wat klanten jou toekennen, maar veel meer naar effecten die daaruit volgen. Wat dat dus concreet voor de organisatie betekent. En zeg eens eerlijk; weet jij dit te benoemen voor jouw organisatie?

Een andere benadering

Het gaat er dus om dat de score meer lading krijgt en daarmee veel breder inzicht gaat bieden in de waarde van klanttevredenheid verhogen. Waarde die wel door middel van de score wordt gemonitord, maar wat veel meer elementen bevat. Er daar ligt wat mij betreft dan ook de crux. Want hoe hoog moet dat metertje op het KPI-dashboard dan uitslaan? En waarom is dat dan precies het doel waar je voor kiest? En wat betekent die hogere klantwaardering? Voor de klant, maar ook voor de organisatie. Naar mijn mening moet daar veel meer naar gekeken worden. En dan kom je dus al snel bij de vraag: wat zeggen die metertjes op het dashboard en wat betekent dat voor je organisatie?

Als je aan ons Klantbelevers vraagt waarom je de klanttevredenheid zou moeten verhogen, is onze primaire reactie: omdat het goed is voor je klanten en voor je bedrijf! De ultieme win-win dus. Dat weten we vanuit onze praktijkervaring. Tegelijk is dat geen vrijbrief om maar allerlei ‘leuke’ klantinitiatieven op te zetten. Initiatieven die leuk en nuttig lijken, maar waar vervolgens nooit meer naar gekeken wordt om vast te stellen wat het oplevert. In dat geval weet je dus ook niet of je investering rendeert. Zelf zie ik dan ook wel wat in de benadering die Forrester toepast met hun CX Index. Hierin wordt, net als bij de NPS 3.0, gekeken naar de aspecten die onder aan de streep leiden tot betere bedrijfsresultaten. Uiteindelijk is dat natuurlijk wel waar het om gaat. Want laten we eerlijk zijn; de schoorsteen moet toch blijven roken!

De CX Index van Forrester

Zoals in het model hierboven goed te zien is, onderscheid Forrester op hoofdlijnen 2 elementen die optellen tot de CXI-score. Enerzijds de CX kwaliteit die wordt geleverd. Deze valt uiteen in 3 elementen:

De effectiviteit van de geleverde ervaring. Levert deze ook daadwerkelijk waarde op voor de eindgebruiker?
Het gemak: Dit is een bekende drijfveer voor klanttevredenheid. Het is niet voor niks dat in veel klantonderzoeken hiernaar gevraagd en op gemeten wordt.
De emotie: klanten houden een goed gevoel over aan de ervaring of de interactie. En deze positieve emoties zorgen ervoor dat ervaringen opgeslagen worden in het geheugen van klanten. En dit geheugen is weer belangrijk voor toekomstig klantgedrag. Naar mijn mening een belangrijke component in de beoordeling van klanten. Dit krijgt helaas nog niet altijd de juiste aandacht in klantonderzoeken.

Naast de kwaliteit van de geleverde ervaring speelt ook de klantloyaliteit een rol. Volgens het model van Forrester bevat die de volgende 3 elementen:

Retentie: klanten blijven langer klant en vertrekken niet naar een concurrent.
Verrijking: klanten blijven niet alleen, maar kopen ook nog eens meer bij jou.
Aanbeveling: jouw huidige klanten raden jouw diensten en producten aan bij nieuwe klanten.

En dat is exact waar de cijfers van betekenis gaan worden. Want leidt die NPS van +40 en die waardering van een 9 ook echt tot klanten die meer kopen, langer blijven en jou aanbevelen bij anderen? Dat is precies de vraag die je je moet stellen en waar je nieuwsgierig naar zou moeten zijn.

Klanttevredenheid verhogen kan ook leiden tot lagere kosten

Nu je dit weet, is het zaak om ook te gaan onderzoeken hoe je dit voor jouw eigen organisatie inzichtelijk kunt maken. Voordat ik hier meer over deel via een eerder geschreven artikel, moet mij nog wel iets van het hart. Ik vind zowel de NPS 3.0 als het model van Forrester een waardevolle toevoeging in het CX vakgebied. Tegelijkertijd zie ik ook, dat in deze modellen geen aandacht zit voor de waarde van CX in termen van efficiëntere en dus ook goedkopere dienstverlening. Het is een misvatting om te denken dat een investering in CX alleen maar hoge kosten met zich meebrengt en het effect alleen zichtbaar zou zijn in termen van opbrengsten. Betere ervaring en lagere operationele kosten kunnen namelijk goed hand in hand gaan.

Hoe dit zit, maar ook hoe je de opbrengsten in kaart kunt brengen, lees in je dit eerder uitgebrachte artikel over de businesscase van klanttevredenheid.

Afsluitend wil ik graag terugkomen op de hoofdvraag van dit artikel. Is klanttevredenheid verhogen een doel op zich? Nee, zeker niet enkel en alleen vanuit dat perspectief. Want dan krijg je mogelijk weer focus op het cijfer in plaats van op alle waarde die erachter schuil gaat. Mijn oproep is daarom: kijk goed naar alles wat er zich achter deze cijfers begeeft. Ergens daar vind je je echte doel!

De employee journey zorgt dat je buiten kunt winnen door binnen te beginnen

5 juli 2022/in Improof Magazine Praktijkvoorbeelden /door Laura Vaessen

Ken jij de employee journey al? Dat een optimale Customer Experience (CX) nodig is weten de meeste organisaties inmiddels wel. PostNL gaat hierin een stapje verder. Hun ambitie is om de favoriete bezorger te worden en volgens Linsey Berkhout – van der Vliet (Employee experience expert bij PostNL) realiseren zij hun ambitie alleen wanneer er naast klantbeleving ook aandacht is voor de medewerkersbeleving. Want voor een goede klantbeleving heb je blije, gemotiveerde en betrokken medewerkers nodig. De afgelopen twee jaar heeft zij zich binnen PostNL gespecialiseerd als Employee experience expert en werkt zij met collega’s de employee journeys van hun medewerkers uit. Alles voor een optimale medewerkersbeleving. Linsey neemt ons mee in de wereld van employee experience en deelt de belangrijkste lessen voor als je – net als PostNL – aan de slag wilt met de employee journey.

Linsey Berkhout - Van der Vliet - PostNL

Linsey Berkhout – Van der Vliet onderzoekt de employee journey bij PostNL

Wat is een employee journey?

Laten we beginnen bij de employee lifecycle. “Iedereen die werkt bij PostNL, of elk ander bedrijf, heeft zo’n lifecycle. Dat is wat medewerkers beleven tijdens de complete reis als medewerker bij een organisatie. Dit start op het moment dat iemand een baan zoekt. Misschien zien ze een advertentie, bezoeken ze vervolgens de website, klikken ze op solliciteren, gaan ze door het sollicitatieproces heen, worden ze aangenomen, krijgen ze een onboarding proces en groeien ze door binnen de organisatie naar andere functies of afdelingen. Deze lifecycle eindigt wanneer iemand de organisatie als medewerker verlaat. Onder deze lifecycle die iedere medewerker doorloopt heb je allerlei verschillende employee journeys.

De een komt binnen als postbezorger, die heeft een heel ander selectieproces dan een medewerker die bij IT komt werken. Deze journeys hebben andere touchpoints. Dus als je wilt starten met het onderzoeken van de employee journey is het goed om de verschillende journeys te onderscheiden door na te denken over de verschillende doelgroepen of persona’s binnen je medewerkers.”

Een employee journey begint eigenlijk veel eerder dan bij het zoeken van een baan

Linsey geeft aan dat de employee journey begint bij het moment dat iemand een baan zoekt, maar eigenlijk zou je nog veel verder terug kunnen gaan in de journey. “Mijn kinderen zien nu al de pakketbezorger van PostNL en zeggen dan altijd “mama, dat is je collega”. Dat vormt bij hen al een beeld over het merk.

Misschien heeft iemand in zijn studententijd een huisgenoot die een traineeship deed bij PostNL en die was altijd heel positief over het bedrijf. Een paar jaar later gaat diegene op zoek naar een baan en denkt dan aan PostNL. En stel de overbuurman heeft een hele toffe postbezorger, dan vormt ook hij een positief beeld van de organisatie. Maar dat deel van de journey is heel lastig te meten, dus we nemen dit stuk niet mee. Maar het is wel goed om te beseffen dat de employee journey al op dat soort momenten ontstaat. Het is het moment waarop iemand zich een beeld vormt van je merk.”

Wil jij ook starten met het maken van employee journey's of klantreizen?

Maar weet je niet waar je moet beginnen en zoek je praktische handvatten? Bij ons ben je aan het juiste adres. We bieden een dag vol inspiratie op basis van échte voorbeelden uit de praktijk, een klantreisformat waar je jouw eigen klantreis in ontwikkelt en natuurlijk duidelijke uitleg over welke stappen je moet zetten. Na deze dag ga je met vol enthousiasme aan de slag met je eigen klantreis!

Tof, ik wil graag deze dag ervaren!

Hoe hangt de employee journey samen met de customer experience?

“Wij zeggen vaak bij PostNL: Buiten winnen is binnen beginnen. Onze ambitie is om de favoriete bezorger te zijn. Dit kunnen we alleen bereiken als we erin slagen een onderscheidende klantbeleving neer te zetten. Daarom hebben we de afgelopen jaren vooral focus gehad op customer experience en de verbetering van de klantbeleving. Maar we realiseerden ons dat we onze focus van buiten naar binnen moeten verleggen. Want als je medewerkersbeleving niet op orde is, merken je klanten dat direct.

“Buiten winnen is binnen beginnen.”

Laat ik een voorbeeld geven van een employee journey die wij hebben onderzocht. Wij keken naar de inwerkperiode van de pakketbezorger. Uit ons onderzoek bleek dat de inwerkperiode niet altijd goed verliep. In de eerste week doorloopt de pakketbezorger een opleiding. De pakketbezorger kreeg heel veel informatie en in de tweede week moest hij dat direct toepassen in zijn eigen wijk met een bus vol pakketjes. Die pakketbezorger was onzeker, want die heeft in 1 week tijd zoveel geleerd, maar weet dat niet direct te reproduceren en toe te passen in de praktijk. Hierdoor is hij niet op tijd bij de klant en dat geeft de pakketbezorger veel stress. Nu staat hij dus gestresst en te laat voor de deur van de klant. En dit heeft een directe impact op de klantbeleving.”

“We hebben allemaal een aandeel in de klantbeleving.”

Kijk niet alleen naar de medewerkers die direct in contact staan met de klant

“Als je start met de employee journey denk je al snel aan de medewerkers die direct in contact staan met de klant. Bij ons zijn dat bijvoorbeeld de post- en pakketbezorgers en de mensen van de klantenservice. Maar ook de medewerkers die achter de schermen werken, hebben direct invloed op de customer experience. Stel dat de HR medewerker te laat de salarissen overmaakt voor de pakketbezorger, dan baalt die pakketbezorger. Dat kan zijn weerslag hebben in zijn manier van werken. Of je nu problemen ervaart met het uitzoeken van je pensioen of de toiletten op kantoor vies zijn. Alles bepaalt of je als medewerker goed in je vel zit en of je met plezier en succes je werk kunt uitvoeren. En dat alles vertaalt zich uiteindelijk naar de klantbeleving”.

Inzicht hebben in de employee journeys is belangrijker dan ooit

Blije, betrokken medewerkers, zorgen dus voor blije en betrokken klanten. Maar de huidige arbeidsmarkt zorgt ervoor dat er nog meer noodzaak is om een goed inzicht te hebben in je employee journeys. “Ieder bedrijf merkt het. Er zijn meer vacatures dan medewerkers en dus wil je als organisatie zuinig zijn op je medewerkers. Je wilt de mensen die je aantrekt behouden. Je moet dan weten hoe je dat doet, hoe ze hun werk ervaren, wat ze nodig hebben om het naar hun zin te hebben en hun werk goed te doen. De employee journey geeft je die inzichten en de kans om gericht te verbeteren.”

Zijn er nog andere redenen voor bedrijven om met employee journey te beginnen?

Het is belangrijk voor een optimale customer experience en voor het aantrekken en behouden van medewerkers. Maar Linsey merkte bij PostNL nog een belangrijke verandering in de organisatie wat een goede reden is om ook te beginnen met het onderzoeken van de employee journeys.

“Het is een hele andere denkwijze waar je niet langer in eilandjes werkt en denkt. We werken vaak als expert teams nog te weinig samen. De ene collega werkte aan het stuk werving, andere collega’s werkte aan het selectieproces. Weer andere mensen werken aan people onboarding of people development. Op die manier loop je een heel groot risico dat je dingen dubbel doet, dat verbeteringen niet goed op elkaar aansluiten of dat je de plank compleet misslaat omdat je niet weet of de verbetering die je doet ook de verbetering is die de medewerker nodig heeft. Zonder de employee journey denk je dus in zuilen (teams / expertises) en heb je niet het gevoel dat je samen aan één doel werkt.

Op het moment dat je in employee journeys gaat denken, zijn ineens al die zuilen weg. Je gaat dwars door alles heen en gaat met elkaar kijken naar de gehele medewerkersbeleving. Je merkt dat als je organisatiebreed medewerkers met verschillende expertises aan tafel zet, je ineens een gezamenlijk doel hebt. Zo kun je elkaar vervolgens echt gaan versterken. Je draagt direct bij aan de ambitie en strategie van het bedrijf en dat maakt het werk een stuk leuker.”

Hoe ben jij begonnen met de employee journeys bij PostNL?

Wat begon met een idee en met pionieren, is nu uitgegroeid tot een breed gedragen visie binnen PostNL. Hoe dit is verlopen, beschrijft Linsey aan de hand van 5 fases:

“Het eerste jaar heb ik vooral heel veel gesproken over medewerkersbeleving. Waarom is het belangrijk dat we hieraan werken en hoe zouden we dat kunnen doen?
Vervolgens ben ik klein begonnen met een kwalitatief onderzoek naar een gedeelte van de employee journey waarvan ik zeker wist dat er problemen waren. Dat gaf mij heel veel feitelijke inzichten waarmee ik het onderwerp ‘medewerkersbeleving’ concreter kon presenteren binnen de organisatie.
Met de nieuwe inzichten werd de interesse organisatiebreed gewekt doordat collega’s de problemen gingen inzien.
De uitdaging was nu om de juiste mensen aan de tafel te krijgen. Want we kenden nu de problemen, maar niemand voelde zich eigenaar om dit op te lossen. Iemand vanuit het topmanagement bleek maandelijks last te hebben van één van de problemen die ik had kunnen onderbouwen vanuit de employee journey. Dat was het omslagpunt. Er werd prioriteit aan gegeven top-down. We konden het nu organisatiebreed omarmen en gaan oplossen.
Een multidisciplinair team werd opgericht, waarbij HR, IT en Facility samen werkten aan het verbeteren van de onboarding journey ‘kantoorpersoneel’.
In een korte tijd hebben we toen een idee voor een belangrijk pijnpunt uitgewerkt, namelijk het op tijd leveren van de bedrijfsmiddelen (verder in het artikel volgt hier meer info over). Dit hebben we eerst klein getest. Na 3 maanden zagen we dat deze verandering de oplossing was voor een betere employee journey. De resultaten waren goed, zowel op beleving als op productiviteit van de nieuwe medewerker.
Door bovenstaand succes mochten we dit jaar starten met het eerste officiële employee journey team op de reis: ‘Ik start als pakketbezorger’. Dit team bestaat uit een journey owner (heel belangrijk zodat er eigenaarschap ontstaat), een business owner, een service designer, een processpecialist, een dataspecialist, employee experience expert en een customer experience specialist. In dit geval raakte de employee journey ook de opleiding van de pakketbezorger. Dus zorgden we ervoor dat de medewerker die direct over deze opleidingen gaat ook onderdeel is van het team. We gebruiken in dit team de design thinking methodiek zoals we dat ook doen bij klantreis-teams. We hebben net de onderzoeksfase afgerond en gaan nu aan de slag met de Ideation fase. Een super leuke en interessante methodiek!”

Het werken in een multidisciplinair team aan de employee journeys heeft volgens Linsey nog andere voordelen.

Zo merkt Linsey op dat je als multidisciplinair team veel sneller kunt schakelen met elkaar waardoor je sneller resultaten boekt.
“Je bent ook veel directer met de ambitie van de organisatie bezig, omdat de ambitie het meetlint is voor iedere journey”.
Het plezier wat vrijkomt in de employee journey teams noemt Linsey als extra bonus. “Mensen zien en ervaren dat ze veel waarde toevoegen aan het geheel. Je bent niet meer in je eentje aan het werk, maar je expertise voeg je toe aan een team en een gezamenlijk doel. Dit geeft veel extra energie”.

Waar moet je op letten als je wilt beginnen met het in kaart brengen van de employee journeys?

Les 1. Begin klein en ga het gewoon doen!

“Mijn belangrijkste les is: ga het gewoon doen en begin met een probleem wat voor handen ligt. Het liefst een probleem waar veel collega’s last van hebben. Ik heb aan het begin veel tijd geïnvesteerd in praten om collega’s te overtuigen van het belang van de employee journey. Maar ik kreeg mensen pas echt mee toen ik het gewoon ging doen en toen ze de resultaten zagen.

Ik ben het onderzoek gestart met een klein onderdeel van de employee journey. Daar kwam het welkomstpakket als verbetering uit en voor dat project heb ik zelf de kar moeten trekken. Dat is misschien niet ideaal omdat je geen specifieke journey eigenaar bent, maar hierdoor kon ik gewoon laten zien wat het resultaat was als we in employee journeys gingen denken.”

Les 2. Pak het podium, deel de resultaten.

“Daarna is het ook belangrijk dat je het podium pakt om de aanpak en resultaten te delen. Ik zorgde zelf dat mijn verhaal in de nieuwsbrief kwam en overal gehoord werd in de organisatie.”

Les 3. Vind aansluiting bij andere collega’s.

“Het is slim om haakjes te vinden bij anderen. Als iemand hoog in de organisatie zelf regelmatig geconfronteerd wordt met een pijnpunt uit de employee journey, dan is dat een heel mooie plek om te beginnen. Hierdoor heb je snel organisatiebreed draagvlak, omdat de resultaten van verbeteringen intern ervaren worden”.

Zien jullie al resultaten van de verbeteringen?

“De verbeteringen die we hebben doorgevoerd in het onboarding proces van kantoorpersoneel hebben nu al groot resultaat. De medewerkers uit het oude proces gaven na 3 maanden aan dat ze zichzelf nog niet altijd in hun kracht voelden staan en scoorden hun eigen effectiviteit tussen de 40% en 70%. Na de verbeteringen in het onboardingsproces is de effectiviteit van de nieuwe medewerker omhoog gegaan. Na 3 maanden geven de medewerkers nu aan dat ze 80% tot 90% effectief zijn in hun werk.

Als onderdeel van het nieuwe onboarding proces ontvangt iedere nieuwe medewerker één week voor de start een welkomstpakket. Daar zit alles in wat je nodig hebt om je werk straks te kunnen doen. Denk aan de laptop, telefoon, bedrijfspas, informatie over werken bij PostNL en leuke goodies. Er zit ook een stappenplan bij hoe je de spullen kunt installeren. Deze nieuwe medewerkers geven ons terug dat dit als een warm welkom wordt ervaren. Ook ervaren ze rust omdat ze grip hebben op de voorbereidingen. De productiviteit is eigenlijk al vanaf de eerste dag een stuk hoger dan voorheen.”

Verbeteringen die de hele keten raken dankzij de employee journey!

“Dat welkomstpakket was echt een lastige verbetering, omdat het zoveel processen, onderdelen en afdelingen raakt. Daar heb ik mij misschien wel op verkeken. Maar ik ben er trots op dat we het hebben opgepakt. Misschien was het in het begin niet perfect, maar we hebben het wel gedaan en we plukken daar nu de vruchten van. Dat pakket is niet alleen een verbetering voor iedere nieuwe medewerker. Alle medewerkers die betrokken zijn bij het onboarding proces geven aan dat ze heel blij zijn met de verbetering, omdat hun werk (het onboarden van nieuwe medewerkers) nu makkelijker en beter verloopt. Dat is toch te gek?! Dat je verbeteringen de hele keten raken!”

We hopen dat je met plezier dit reisverslag hebt gelezen! Een reisverslag is een terugkerend interview met ondernemers die erin slagen klantbeleving op een bijzondere manier voor het succes van hun bedrijf te laten werken. Buro Improof vraagt ze naar de lessons learned, de tegenslagen en de sleutel tot succes. Het reisverslag geeft je een geslaagde kijk op klantbeleving.

Bestemming: PostNL

Op reis met: Linsey Berkhout – Van der Vliet, Employee experience expert bij PostNL

Eerdere bestemmingen die je kunnen inspireren om met zekerheid te werken aan klantbeleving: Saxion, Fietsspeciaalzaak Roelofs , Hotel de Keizerskroon en Qoets.nl.

5 Elementen van een goed Voice of the Customer programma

30 juni 2022/in Improof Magazine Klantbeleving verbeteren /door Milan Heiligers

Of je nu kijkt naar het CCXP-framework, Service Excellence of een ander model voor customer experience; het werken aan een klantgerichte organisatie begint met het goed luisteren naar de wensen en verwachtingen van je klant. En dus zal je aan de slag moeten met een Voice of the Customer programma om continu en gestructureerd te luisteren naar je klant. Om je Voice of the Customer programma goed in te richten zijn er 5 elementen waarmee je aan de slag gaat. Heb je dat goed ingericht, dan kun je er vanuit gaan dat je niet alleen goed luistert naar je klant, maar de inzichten ook vertaald naar verbeteringen. Maar wat is eigenlijk de voice of the customer?

Voice of the customer

Door de stem van de klant of Voice of the Customer (VoC) in kaart te brengen vat je de verwachtingen, voorkeuren en aversies van klanten samen. Het geeft je een totaalbeeld van wat je klanten vinden van je organisatie, je producten en de dienstverlening.

Belangrijke onderdelen van het luisteren naar je klant zijn zowel kwalitatieve als kwantitatieve klantonderzoeken. Sommige van de onderzoeken worden incidenteel en andere juist weer doorlopend uitgevoerd. Daarnaast luister je ook naar klanten door goed vast te leggen waar contacten over gaan en het op een juiste manier registreren van klachten en complimenten.

Eenmalige onderzoeken worden vaak ingezet aan het begin van elk nieuw product-, proces- of serviceontwerp om de wensen en behoeften van de klant beter te begrijpen. Zo kan het nieuwe ontwerp naadloos aansluiten bij de verwachtingen van je klant en is de kans van slagen een stuk groter. Eigenlijk spreek je dan niet over feedback, maar over feedforward.

Een goed voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely. Ze vragen voor de ontwikkeling van een nieuwe reep aan bestaande klanten wat ze lekker vinden en welke smaak volgens hen ontwikkeld moet worden.

Verschillende methodes van klantonderzoek

De stem van de klant kan je veel manieren verzamelen, zowel kwalitatief als kwantitatief. Belangrijk is dat je steeds afvraagt wat het doel van je onderzoek is en dan daarbij de beste methode kiest. Hierbij kun je denken aan:

Kwalitatief onderzoek:
* 1 op 1 interviews
* Focusgroepen
* Klantarena’s
* Klant safari’s
* Dagboek onderzoek

Kwantitatief onderzoek:
* Etnografische technieken
* Klanttevredenheidsenquêtes
* Conjoint analyse
* Max-diff onderzoek
* Gastbelevingsonderzoek

Door al de inzichten vanuit de verschillende onderzoeken samen te brengen ontstaat een 360 graden klantbeeld. En dat is weer de basis voor de jobs to be done van je klanten. Zo vormt de Voice of the Customer het begin om continu te gaan verbeteren vanuit klantfeedback. Om dat te bereiken heb je een VoC-programma nodig.

Een Improof Voice of the Customer-programma bestaat uit 5 onderdelen

Een goed VoC- programma is gericht op het continu leren en verbeteren op basis van klantfeedback. Via het VoC-programma worden individuele medewerkers, teams, afdelingen en de gehele organisatie gevoed met de input van klanten. Hiermee wordt het klantgericht denken en werken van alle collega’s gestimuleerd. Dit resulteert in concrete verbeteringen in de dienstverlening.

Een VoC-programma bestaat uit een aantal ‘harde’ en ‘zachte’ onderdelen die er samen voor zorgen dat de relevante klantfeedback op de juiste momenten wordt verzameld, dat deze klantfeedback voor de organisatie op een duidelijke wijze inzichtelijk en beschikbaar wordt gesteld en dat iedereen gemotiveerd en geholpen wordt om deze klantfeedback te vertalen naar concrete resultaten voor de klant.

1. Doelstelling & draagvlak

Bij het eerste onderdeel ga je aan de slag met de doelstelling van het VoC-programma. Wat wil je met elkaar bereiken? Wanneer ben je succesvol? Wie zijn de stakeholders, wat zijn de voornaamste afdelingen en wat is de juiste manier om hen te betrekken? Je brengt in kaart hoe de 5 onderdelen van het VoC-programma nu zijn ingericht en waar je naar toe wilt. Je vertaalt deze inzichten naar een aanpak om het VoC-programma in te richten en stemt deze aanpak af met de voornaamste stakeholders.

2. Techniek

Het tweede onderdeel draait om het inrichten van goede metingen waarmee valide en betrouwbare klantinzichten worden verzameld. Het is dus de techniek die je nodig hebt om de verschillende methodes van klantonderzoek goed uit te kunnen voeren. In veel gevallen is de software om je klanttevredenheidsenquêtes uit te voeren hierbij het belangrijkst. Wij gebruiken hiervoor het platform van Expoints.

Klanttevredenheidsonderzoek

Wil je meer weten over hoe je moet meten? Download nu onze gids over klanttevredenheidsonderzoek.

Hier met die gids!

3. Communicatie

Stap drie is om de communicatie goed in te richten. Hierbij maken we onderscheid tussen interne en externe communicatie.

Externe communicatie

Bij meten hoort een goed ingeregelde Closed-feedbackloop naar de klant. Hierdoor voelen klanten zich gewaardeerd en gehoord. Doordat je inzichtelijk maakt wat je doet met de feedback van klanten, blijven ze feedback geven en stijgt hun vertrouwen dat jouw organisatie de ambitie heeft om partner van klanten te zijn en dat ook serieus neemt.

De meest directe manier om klanten te laten merken dat je hun feedback serieus neemt, is door contact met hen op te nemen als de feedback daartoe reden geeft. Bijvoorbeeld omdat een klant een heel goed verbeteridee heeft, een mooi compliment geeft of als er juist iets helemaal niet goed is gegaan.

Het is ook mogelijk om meerdere of alle klanten te informeren wat je met alle klantfeedback doet. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden:

In de uitnodiging voor deelname aan het onderzoek en/of op de bedankpagina kunnen recente verbeteringen worden opgenomen.
Een specifieke pagina op de website kan gebruikt worden voor de terugkoppeling. Hier staan dan bijvoorbeeld een aantal verbeteringen die dankzij klantfeedback zijn gerealiseerd.
Inzichten en verbeterinitiatieven kunnen structureel worden gedeeld via een nieuwsbrief. De inzet van infographics werkt hierbij goed.
Ook kun je de klantfeedback eenvoudig delen met externe stakeholders en partners. Dit kan met behulp van slimme autorisaties waarmee externen toegang krijgen tot een specifieke selectie van een dashboard. Of je richt kunt (push) rapportages in waarmee zij geïnformeerd worden.

Interne communicatie

Om het klantgericht denken en werken van alle collega’s te stimuleren is het belangrijk dat zij regelmatig en op een aantrekkelijke en energieke manier geïnformeerd worden over de klantfeedback, de mogelijkheden om hiermee aan de slag te gaan en over de resultaten die geboekt worden. Hiervoor zijn talloze mogelijkheden, waaronder:

Een dashboard waarin alle klantfeedback inzichtelijk is.
Inzichten en resultaten opnemen in bestaande interne communicatie, zoals bijvoorbeeld het intranet of interne nieuwsbrieven.
Automatische rapportages waarin collega’s de voor hen relevante feedback, trends, etc. lezen.
Ook hierbij kun je werken met infographics, onze ervaring is dat deze altijd erg goed gelezen en gewaardeerd worden.
Een krachtig instrument is narrow casting, hiermee publiceer je klantfeedback op interne beeldschermen. Feedback wordt dan realtime gedeeld met collega’s en door wisselende klantquotes toe te voegen gaat de klantfeedback bij iedereen leven.
Je kunt ook regelmatig (online en offline) inspiratiesessies organiseren waarin je collega’s meer vertelt over het belang van klantfeedback en het sturen op een hogere klanttevredenheid, wat dit voor hen betekent, hen enthousiasmeert en leert om hier zelf mee aan de slag te gaan.

Een infographic is een leuke manier om klantfeedback intern te delen. Hoe mooi is het om deze kaart naar je thuiswerkende collega’s te sturen?

4. Bemensing

Een goed VoC-programma ontstaat natuurlijk niet zomaar. En om blijvend effectief te zijn, moet er ook op continue basis aandacht aan besteed worden. Daarom staan we in deze vierde stap stil bij de bemensing van het VoC-programma. Het is misschien niet de meest eenvoudige stap maar onze ervaring leert dat als deze stap goed ingericht is, iedereen hier heel veel plezier aan gaat beleven.

Tijdens de opstart van het VoC-programma is het belangrijk om samen stil staan bij de inrichting van een ‘kernteam’ wat verantwoordelijk en bevoegd is om het VoC-programma tot een succes te maken. Om je alvast een indruk te geven, kun je qua leden van het kernteam denken aan:

Een sponsor (en a.u.b. niet alleen op papier)
Een eindverantwoordelijke (“de kartrekker”)
Ambassadeurs op kritische plekken
Een technisch specialist (o.a. query’s, API-koppeling, nieuwe meting live zetten)
Klantreiseigenaren
Een communicatiemedewerker

5. Verbeteren

De stap maken van klantinzicht naar verbeteren, dat is de uitdaging voor veel organisaties. Deze vijfde stap is daarom essentieel, want hier maak je het verschil voor de klant en jouw bedrijf. Bij het inrichten van het VoC-programma sta je hier daarom nadrukkelijk bij stil. Dit kun je onder andere doen we aan de hand van ons Improof Canvas. Een methode om tot een duidelijk uitgewerkt, afgestemd en geïmplementeerd verbeterproces te komen en daarmee resultaat te boeken. Geen luchtkasteel, maar pragmatisch. Klein beginnen en vanuit daar uitbouwen. Kortom: progressie boven perfectie!

Maak de cirkel rond: de kracht van closed loop feedback

13 juni 2022/in Improof Magazine Klantbeleving verbeteren /door Martine van der Spek

Eerder schreef ik een artikel over het een-tweetje van meten en verbeteren. Daarin pleit ik ervoor om klantonderzoek altijd op te volgen met actie. Want meten om het meten, daar wordt niemand beter van. Het gaat er om wat je er mee doet. Enerzijds doel ik daarmee op het doorvoeren van aanpassingen of verbeteringen in je dienstverlening op basis van klantfeedback. Anderzijds doel ik ook op het reageren richting je klanten die jouw bedrijf van die waardevolle feedback voorzien. Samen te vatten in de term: closed loop feedback.

In dit artikel ga ik wat dieper in op dat laatste: het geven van een terugkoppeling aan de klanten die de moeite hebben genomen om feedback te geven. Want dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan, maar wel enorm belangrijk!

Klantfeedback = tweerichtingsverkeer

We vragen klanten heel vaak om hun feedback te geven. Ga maar eens na hoeveel verzoeken je zelf als consument dagelijks of wekelijks krijgt om je aankopen of uitstapjes te beoordelen. Hoeveel vul je er daarvan in? En waar hangt dat van af?

Doorgaans zijn klanten meer geneigd om hun ervaringen te reviewen door middel van bijvoorbeeld een (online) vragenlijst, als ze weten dat er ook daadwerkelijk wat mee gedaan wordt. Het is geen heel gekke gedachte, dat wanneer je klanten vraagt om tijd en energie te stoppen in het geven van feedback, je als bedrijf ook tijd en energie stopt in het reageren op die feedback. Twee-richtings-verkeer dus. En dat is toch ook gewoon wel zo netjes? Toch is dat precies waar het bij veel bedrijven nog aan schort.

Closed Loop Feedback: maak de cirkel rond!

Closed Loop Feedback is het proces van reageren op klantfeedback.

Dat wil zeggen: de feedback die je van je klanten ontvangt analyseer je niet alleen, maar volg je ook op door te reageren naar de betreffende klant. Je maakt dus als het ware de cirkel rond: je klant vertelt jou wat hij van je product of dienstverlening vindt en jij reageert daarop door aan je klant te vertellen dat je de feedback tot je hebt genomen en wat je er mee gaat doen.

De feedback die je ophaalt is dus niet alleen een berg waardevolle data die je verzamelt. Het is de start van een dialoog. Waar beide partijen (je organisatie en de klant) profijt van hebben.

Het uiteindelijke doel van closed loop feedback is om een positieve klantervaring te bieden. Dat kan op verschillende manieren gebeuren, afhankelijk van de situatie en de feedback van de klant. Het kan zijn door het beantwoorden van een vraag van de klant, het oplossen van een nog openstaand probleem of een klacht, maar ook door het erkennen van de waardering of de suggesties die een klant je geeft.

In alle gevallen geldt dat je als bedrijf op een directe en persoonlijke manier laat blijken dat je de feedback van je klanten belangrijk vindt en dat je er waarde aan hecht om de beleving van je klanten zo goed mogelijk te maken.

De kleine en de grote ‘loop’

Het proces van ‘closed loop feedback’ (het dichten van de cirkel) werkt op 2 niveaus.

Enerzijds is het een krachtige manier om op individueel niveau positieve impact te maken op de beleving van de klant. Op basis van zijn of haar ervaringen, los je eventuele openstaande issues van de klant op of versterk je het positieve gevoel door er contact over te zoeken. Met andere woorden: je gaat over tot actie op persoonlijk niveau. De focus ligt op de medewerker als het gaat om het beïnvloeden van de klantbeleving.

Anderzijds kan het heel goed zo zijn dat een bepaalde klantervaringen (die leiden tot ontevredenheid of juist tot veel enthousiasme) niet uniek zijn, maar vaker voorkomen. Wanneer je de individuele feedback van klanten analyseert, kan je tot het inzicht komen dat er meer structurele issues spelen binnen je organisatie. Het oplossen daarvan, door het aanpakken van bijvoorbeeld werkprocessen of communicatiemiddelen, komt de klantbeleving van een grote groep klanten ten goede. Zoals ook op individueel niveau, is het belangrijk om ook voor deze meer structurele zaken tweerichtingsverkeer in te regelen als het gaat om communicatie. Vertel dus ook aan je klanten wat jullie als organisatie doen met klantfeedback. Vooral als het gaat om het aanpakken van de meer structurele issues.

De individuele route (de kleine cirkel) en structurele route (de grote cirkel) vormen samen een krachtig instrument om in dialoog met je klanten hun beleving te verbeteren. In de rest van dit artikel focus ik met name op de individuele route (de ‘kleine cirkel’).

Closed loop feedback: naar wie reageer je dan?

Closed loop feedback naar je kritische of ontevreden klanten is belangrijk, om te zorgen dat je hun sentiment keert en ze behoudt als klant. Een ontevreden of klagende klant is nog steeds een klant. Maar niet reageren op negatieve feedback, kan voor de klant net het laatste zetje zijn om te besluiten dat hij zijn vervolgaankoop niet meer aan jou gunt. Terwijl het geven van oprechte aandacht aan iemand die niet te spreken is over jouw dienstverlening, een hoop goed kan maken. Of de relatie tussen jou en je klant zelfs kan versterken. Een gevalletje van ‘een klacht is een kans’.

Hoewel we vaak geneigd zijn om negatieve feedback veel aandacht te geven (aandacht die dus zeker niet verkeerd is!), is closed loop feedback er zeker niet alleen op gericht om te voorkomen dat ontevreden klanten gaan klagen of weglopen.

Closed Loop Feedback kan ook ingezet worden om contact op te nemen met je enthousiaste klanten. Hoe mooi is het om je ‘fans’ te laten weten dat je heel blij bent met hun waardering. En om ze daarvoor persoonlijk te bedanken? Op die manier sterk je ze waarschijnlijk nog verder in hun enthousiasme. Je fans zijn je ambassadeurs, die hun verhalen delen en je aanbevelen. Hun mond-tot-mond reclame richting hun omgeving is van grote waarde.

In alle gevallen geldt: neem alleen contact op als de klant heeft aangegeven dat hij dat goed vindt. Communiceer daarom in je (online) vragenlijst duidelijk wat je met de feedback van de klant wilt doen. En vraag toestemming aan de klant om hem of haar te benaderen naar aanleiding van de feedback. Ben je er overigens van bewust dat het stellen van de vraag (‘Mogen we u eventueel terugbellen naar aanleiding van uw antwoorden?’) ook verwachtingen schept. Het zou zonde zijn als die verwachting juist een teleurstelling wordt, omdat de klant er op rekent dat je gaat bellen en je dat toch niet doet.

Hoe doe je dat, reageren op klantfeedback?

Reageren op klantfeedback kan op verschillende manieren. In de basis zou ik willen zeggen: een reactie geven (iets doen) is doorgaans beter dan niets doen. Maar ik besef me maar al te goed dat het niet altijd mogelijk is om contact op te nemen met alle klanten die feedback geven. Daarbij is het in sommige gevallen ook best spannend om de ‘confrontatie’ (nog een keer) op te zoeken.

Een paar tips om het zo behapbaar en effectief mogelijk te maken:

Stel vast welke klanten je wilt benaderen naar aanleiding van hun feedback. Het ligt voor de hand om de meest ‘schrijnende’ gevallen (klachten, niet opgeloste issues etc.) in ieder geval te selecteren. De ‘winst’ die je bij hen kunt behalen als het gaat om klantbeleving is enorm. Maar probeer ook juist een deel van de klanten te benaderen die je positieve feedback hebben gegeven of die misschien wat twijfelen over de dienstverlening die je hebt geboden. Voor alle groepen klanten kun je impact creëren door je persoonlijke aandacht. En van alle klanten kun je heel veel leren. Kijk bij het ‘selecteren’ van de klanten die je gaat benaderen niet alleen naar scores. Een NPS van 0 betekent namelijk echt niet altijd dat een klant zwaar ontevreden is. Maar kijk vooral naar de open feedback. En logischerwijs kun je klanten alleen benaderen wanneer ze daar akkoord mee zijn.

In het geval van ontevredenheid (negatieve feedback) is bellen nog altijd de beste optie. Hoewel dat spannend kan zijn, blijkt de persoonlijke en oprechte interesse in de mening van de klant vaak al de helft van de oplossing. Ook wanneer je de situatie niet gelijk kunt veranderen, is het luisterend oor en het tonen van begrip vaak al een enorme stap in de goede richting om de ontevredenheid weg te nemen.
Ook naar de enthousiaste(re) klanten is een belletje de meest persoonlijke manier om contact te zoeken. Maar het is ook een tijdsintensieve manier. Het kan daarom een prima keuze zijn om je tevreden en enthousiaste klanten te bedanken. Bijvoorbeeld met een (persoonlijk) e-mailberichtje of kaartje zoals we Coolblue en Hema hier zien doen.

Reageer vlot. Zeker wanneer een klant blijkt te zitten met een nare nasmaak of een niet opgelost issue. Wanneer je daar te veel tijd overheen laat gaan, wordt de frustratie wellicht groter. Dan neemt het risico toe dat een klant zich negatief over je gaat uitlaten richting anderen en alternatieven gaat zoeken. Dus zorg dat je kort op de bal zit en ga gelijk over tot actie. Gezien de gewenste snelheid van handelen, is het raadzaam om over een systeem/tool te beschikken, dat op basis van wat (slimme) analyses een voorselectie maakt van de binnengekomen reacties die (mogelijk) in aanmerking komen voor opvolging.

Leg het reageren op de feedback zoveel mogelijk bij de medewerkers zelf neer en niet bij een aparte (klachten)afdeling. De betreffende medewerker heeft kennis van de voorgeschiedenis en weet de feedback van de klant daardoor sneller te plaatsen. Dat is fijn voor de klant en voor de medewerker. Daarnaast is het leerzaam voor de medewerker om te ervaren wat het effect is van zijn of haar handelen op de beleving van de klant. Geef medewerkers wel de middelen en het mandaat om zaken voor de klant recht te zetten of coulance te bieden indien nodig.
Het is niet zonder reden dat in de eerste regel van deze alinea ‘zoveel mogelijk’ staat. Want er zijn situaties waarin het juist raadzaam is om een collega te laten terugbellen. Als er in eerdere contacten met de klant bijvoorbeeld op persoonlijk niveau gevoeligheden lagen, dan kan het handig zijn om diegene juist niet nogmaals te laten bellen.

Creëer een systeem om overzicht te houden, bij voorkeur binnen het bestaande CRM systeem. Leg vast welke klant je gaat benaderen naar aanleiding van welke feedback en wie dat gaat doen. Leg vervolgens ook vast wanneer er contact geweest is met de klant, wat besproken is en wat eventuele vervolgacties zijn. Dit helpt medewerkers niet alleen om per case het overzicht te houden. Dit helpt ook om op totaalniveau inzichtelijk te hebben hoe feedback is/wordt opgevolgd en wat eventueel het effect daarvan is.

Closed Loop Feedback = win-win-win

Al met al zorgt het goed inrichten van closed loop feedback uiteindelijk voor ‘winst’ op meerdere vlakken.

Allereerst natuurlijk voor de klant. Klanten ervaren waardering vanuit je organisatie, wanneer hun feedback serieus wordt genomen en ze merken dat er actief opvolging aan wordt gegeven (op individueel niveau of meer structureel). Dit neemt eventuele ontevredenheid weg of sterkt klanten in hun enthousiasme over je organisatie. Daarbij komt dat deze klanten daarna eerder geneigd zijn weer feedback te geven. Erg waardevol, want klantgericht verbeteren is een continu proces en stopt nooit.

Dat is natuurlijk goed voor je eigen organisatie-succes. Hoe minder ontevredenheid onder je klanten, hoe langer ze bij je blijven en hoe meer ze bij je willen afnemen. Enkele jaren geleden toonde onderzoek van PwC aan dat een derde van de klanten geen zaken meer doet met een merk waar ze van houden, na een enkele slechte ervaring. Door ontevredenheid of frustraties in de kiem te smoren, voorkom je dat klanten ‘weglopen’ naar een andere aanbieder. Het is per slot van rekening toch zonde om de achterdeur van je organisatie open te zetten, als je juist zo je best doet om nieuwe klanten door de voordeur binnen te laten komen?

Denk ook aan het effect op je reputatie. Het draagt bij aan de sympathieke uitstraling van je organisatie, als je laat zien dat je de ervaringen van je klanten belangrijk vindt. Dat je open staat om te leren van fouten. En dat je er werk van maakt om elke klant een zo goed mogelijke beleving te bieden. Onderzoek toont aan dat mond-tot-mond reclame een belangrijke (en soms de belangrijkste) bron is bij aankoopbeslissingen. Een goede reputatie is daarom van niet te onderschatten invloed op het succes van je organisatie.

Tot slot is het ook van waarde voor je medewerkers. Zij ervaren en leren op welke manier ze zelf invloed hebben op de beleving van klanten. Daarbij vinden veel medewerkers het leuk om bij een bedrijf te werken waar klanttevredenheid hoog in het vaandel staat. Het is prettiger werken als één van je belangrijkste KPI’s is om klanten een fijne ervaring te geven, dan wanneer je vooral zoveel mogelijk telefoontjes per uur of zoveel mogelijk euro’s per dag moet schrijven. Vergeet daarom ook niet om de mooie feedback intern te delen: niets is zo motiverend als mooie complimenten van klanten!

Aan de slag?

Wil je zelf ook aan de slag met het meten van klantbeleving en het verbeteren in dialoog met je klanten?

Op onderstaande pagina’s lees je hier meer over.

Ik wil graag starten met meten!

Ik meet al, maar moet nu echt de stap maken naar verbeteren!

Anchoring bias

9 juni 2022/in Improof Magazine CX Theorieën /door Robbert Veltman

In deze reeks van zes artikelen staan we stil bij de vraag hoe klantgedrag tot stand komt. In het eerste artikel heb ik uitgelegd hoe het komt dat klantgedrag vaak helemaal niet zo logisch en rationeel is. Dat is omdat de mens op twee verschillende manieren zijn beslissingen neemt: grotendeels via systeem 1 (automatisch, onbewust, snel) en soms (in combinatie) met systeem 2 (bewust, langzaam, rationeel). Systeem 1 maakt hierbij gebruik van zogenaamde heuristieken, een soort short-cuts, om snel tot een besluit te komen. Vaak heel handig en wenselijk, maar het kan ook zijn dat deze heuristieken een systematische fout bevatten. En dan spreken we over een cognitieve bias.

Ben je hier nog niet echt bekend mee? Lees dan zeker het eerste artikel even goed voordat je verder gaat. In het tweede artikel hebben we de eerste bias beschreven: het decoy effect. In het derde artikel stonden we uitgebreid stil bij de confirmation bias. We gaan in dit vierde artikel dieper in op een ander veel voorkomende cognitieve bias: de anchoring bias.

Onbewust klantgedrag

Hoe beïnvloedt de anchoring bias jouw organisatie? Klantbelevers van Buro Improof zijn ook gespecialiseerd in cognitieve biases. Wil je meer informatie hierover? Neem dan contact met ons op!

Ja, ik wil contact met Buro Improof

We beginnen met een Triviant vraag! Of 2…

Is de Nijl langer of korter dan 350 kilometer?
Hoe lang is de Nijl?

Ik denk dat vrijwel iedereen het antwoord op vraag 1 wel weet. Natuurlijk is de Nijl langer dan 350 kilometer. Maar het antwoord op vraag 2 is veel lastiger. Er zijn weinig mensen die de lengte van de Nijl uit hun hoofd weten. Lang leve Google! Maar wat doe je als je het niet kunt of mag opzoeken? Juist, een beredeneerde inschatting maken. En dan komt de anchoring bias om de hoek kijken. Want wat blijkt nu uit de onderzoeken? De schattingen op vraag 2 zijn vele malen lager dan wanneer bij vraag 1 niet ‘350 kilometer’ had gestaan maar ‘7500 kilometer’. Het getal bij de eerste vraag wordt een vergelijkingsanker (vandaar de term ‘anchor’) waarmee je een schatting maakt voor de echte lengte van de Nijl. Overigens, de Nijl is 6695 kilometer. Had je die goed?

Wat is de anchoring bias?

De anchoring bias is een cognitieve bias die uitgebreid onderzocht is en waarvan het effect regelmatig wordt bewezen, zowel in onderzoeken als in de praktijk. De anchoring bias wordt ook wel ‘anchoring effect’, ‘referentie effect’ of ‘anker effect’ genoemd. Maar wat houdt deze bias nu precies in?

Bij het anchoring effect wordt er (te) veel waarde gehecht aan de eerst ontvangen informatie over een bepaald onderwerp. Deze informatie dient als ‘anker’ voor nieuwe keuzes of oordelen. Zoals bij het voorbeeld van de Nijl. De eerder ontvangen informatie was ‘350 kilometer’. En deze 350 kilometer fungeerde vervolgens als referentie voor het antwoord op de vraag hoe lang de Nijl daadwerkelijk is. De anchoring bias zorgt ervoor dat je een nieuw oordeel of keuze mentaal afzet tegen bestaande informatie en daar je oordeel op aanpast.

De anchoring bias speelt een rol in elke situatie waarin een numerieke norm wordt gehanteerd. Als je veel tijd hebt, of als het onderwerp erg belangrijk voor je is, dan zet je doorgaans ‘systeem 2’ aan het werk en probeer je rationeel en onderbouwd tot het juiste antwoord te komen. Maar dit werkt zo niet in situaties waarin je niet de tijd, kennis of zin hebt om het goede antwoord direct te weten. Dan vertrouw je volledig op systeem 1. Om tot een antwoord te komen, gebruiken we dan de eerder geboden informatie en doen vanuit dit vertrekpunt een aanpassing, een schatting. Zelfs als de eerder geboden informatie over compleet iets anders gaat dan het vraagstuk waarvoor je tot een inschatting probeert te komen.

Vind je dit moeilijk om te geloven? Zijn we echt zo eenvoudig te beïnvloeden? Jazeker 😊

In 2006 organiseerden Dan Ariely, Drazen Prelec en George Loewenstein een beroemd experiment. Ze simuleerden dat zij diverse luxeproducten verkochten aan MBA studenten. Denk aan een mooie fles wijn, een gadget of een doos luxe bonbons. Vervolgens vroegen zij de studenten of die bereid waren om elk product te kopen voor een prijs gelijk aan de laatste 2 cijfers van hun social security nummer. Dus bij een social security nummer eindigend op 25, zou de student $25,- betalen voor (bijvoorbeeld) een fles wijn. De studenten konden met ‘ja’ of ‘nee’ reageren. Vervolgens vroegen zij de studenten om aan te geven wat ze maximaal zouden betalen voor het betreffende product. En wat bleek? Studenten waarvan de social security nummers met een hoog getal eindigden, boden significant meer voor elk van de producten dan studenten waarvan het social security nummer met een laag getal eindigde. De oorzaak? Het anchoring effect!

De kracht van de anchoring bias

Het anchoring effect is zo sterk omdat ons systeem 1 gebruik maakt van heuristieken. Een heuristiek is in feite een ‘mentale short-cut’ om op basis van bepaalde informatie snel tot een besluit te komen. Bij het anchoring effect is de eerder gegeven informatie het vertrekpunt (‘de mentale short-cut’) voor je besluit of inschatting. De mate waarin de anchoring bias een effect heeft op je keuzes hangt samen met een aantal zaken:

De relevantie van het anker. In het voorbeeld van de Nijl ging de eerder geboden informatie ook over de Nijl. Dat maakt het anker krachtiger. Maar let op, zelfs bij compleet irrelevante ankers, zoals in het voorbeeld van de MBA-studenten, heeft de anchoring bias nog effect.
De beschikbare tijd. Als mensen genoeg tijd hebben (of nemen) om even goed na te denken of iets grondig uit te zoeken, dan heeft de anchoring bias minder effect dan in situaties waarin die tijd er niet is.
Het belang van het onderwerp. Dit punt hangt samen met het vorige. Als iemand veel waarde hecht aan het onderwerp, dan is de kans groot dat iemand hier ook even goed de tijd voor neemt. En daarmee wordt het effect van de anchoring bias verminderd.
De kennis en ervaring met het onderwerp. Het anchoring effect is ook groter bij onderwerpen waar je niet goed bekend mee bent. Je zoekt dan ‘houvast’ om je inschatting of beslissing op te baseren. En de eerder geboden informatie biedt deze houvast. En dus ook als er geen directe link met het vraagstuk is…

Voorbeelden van het anchoring effect uit de praktijk

Omdat de anchoring bias opspeelt in alle situaties waarin een numerieke waarde wordt gehanteerd, zal het je niet verbazen dat de anchoring bias vaak bewust ingezet wordt bij het communiceren van prijzen van producten of diensten. Denk aan de bekende ‘nu 70% korting’ en de ‘van … voor …’ advertenties. Door eerst de originele prijs te noemen, wordt dit het referentiepunt voor jou als klant. En dan lijkt de aanbieding ineens wel heel erg aantrekkelijk.

Een tweede praktijkvoorbeeld is de indeling van de menukaart in een restaurant. Tenminste, als de eigenaar daar goed over nagedacht heeft 😊. Door de menukaart te beginnen met een duurder gerecht, lijken de andere gerechten ineens heel scherp geprijsd doordat de hoge prijs van het 1^e gerecht fungeert als ankerpunt voor de prijzen van de andere gerechten.

Ook zie je dat goede kledingzaken en bruidszaken bewust rekening houden met het anchoring effect. Door eerst met het dure item te beginnen (bijvoorbeeld de trouwjurk) lijken de volgende items (bijvoorbeeld de schoenen) ineens niet meer zo duur. Want zeg nou zelf, als je eerst €4.000,- uitgegeven hebt aan een mooie jurk, dan is €400,- voor een paar mooie schoenen toch echt het koopje van het jaar?

De hulporganisatie Cordaid heeft ook eens een heel succesvolle campagne gelanceerd waarin ze onder andere gebruik maakten van het anchoring effect. Kijk maar eens naar onderstaande poster:

De handtas met daarbij de prijs van €32,- valt meteen op. En je besteedt er bewust aandacht aan, gezien de hele opvallende setting. Als je vervolgens gevraagd wordt om €1,50 te doneren, fungeert de prijs van de handtas als ankerpunt. Deze campagne heeft meer dan 50 miljoen mensen bereikt en is van de meest succesvolle campagnes van Cordaid.

Een laatste praktijkvoorbeeld komt uit Australië. De overheid lanceerde een campagne om kinderen te stimuleren hun tanden goed te poetsen. Met onderstaande poster werd op een ludieke wijze aandacht gevraagd voor deze oproep. Zie jij de toepassing van het anchoring effect?

Anchoring bias en klantbeleving

Hopelijk heb je nu een goed beeld van het anchoring effect. Ik weet zeker dat je nu ineens allerlei voorbeelden gaat zien in je eigen omgeving. Maar wat betekent dit nu voor de klantbeleving? Wij zien de volgende invalshoeken:

Ben alert op het anchoring effect bij jouw klanten. Stel, je verkoopt warmtepompen. Dit is voor veel klanten een flinke investering. Wij adviseren dan om goed in beeld te brengen hoe klanten deze prijs percipiëren en vooral hoe dit beeld tot stand komt. Want een klant komt wellicht via een ‘adviestool’ op een pagina waar hij eerst informatie ziet over isoleren en dan pas over warmtepompen. De prijs van het isoleren werkt als ankerpunt waardoor de warmtepomp wellicht erg duur lijkt.
Denk dus goed na over de volgorde van presenteren. Stel, je hebt een webshop. Of klanten kunnen in elk geval informatie en prijzen van jouw producten op jouw website opzoeken. Dan is het belangrijk dat je je realiseert dat het eerste product wat je toont, als anker gaat fungeren voor de andere producten. Het is daarom verstandig om niet met het goedkoopste product te beginnen, want daardoor lijken alle andere producten ineens ‘duur’.
Ben je bewust van de verwachting die je creëert. Stel, je bent eigenaar van een restaurant. Het is gelukkig lekker druk. Dan komt er een stel binnen. Je vertelt hen dat ze 20 minuten moeten wachten op een tafel. Na een kwartiertje komt er nog een stel binnen en hen vertel je dat ze 30 minuten moeten wachten. Beide stellen kan je na 25 minuten een tafel aanbieden. Het eerst stel is wat geïrriteerd omdat ze langer moesten wachten dan verwacht. Het tweede stel zijn juist blij verrast dat alles sneller is gegaan dan verwacht.
En zet het anchoring effect bewust in als deze relevant is. Wellicht kan je jouw product, dienst of verzoek slim onder de aandacht brengen door het impliciet te vergelijken met iets anders. Zoals bijvoorbeeld in de campagne van Cordaid. Of kan je bepaalde ‘numerieke informatie’ vroeg in de communicatie gebruiken waarmee je een ankerpunt creëert voor jouw product of dienst. Wij raden aan om hier in elk geval even bewust over na te denken.

We hopen dat je deze invalshoeken goed kunt gebruiken om een klantbeleving te creëren die resulteert in de ultieme win-win: blije klant en blije ondernemer! Wil je hier eens verder over praten? Of kan je wel wat hulp gebruiken? Neem dan zeker contact met ons op.

Vijf relevante biases om de klantbeleving te verbeteren

Dit is slechts één voorbeeld van een cognitieve bias en de gevolgen die het op het menselijk gedrag heeft. En dankzij vakgebieden zoals sociale psychologie, gedragswetenschappen en behavioral economics, weten we inmiddels best veel over de verschillende cognitieve biases. Waar ze op gebaseerd zijn en welke invloed ze hebben op het menselijk gedrag. En met deze kennis ben je in staat om het klantgedrag beter te begrijpen en kan je dienstverlening beter ontwerpen!

Om je hierbij op weg te helpen plaatsen we de aankomende periode nieuwe artikelen over vijf hele relevante cognitieve biases voor mensen die zich met klantbeleving bezighouden. Voor jou dus! Het volgende artikel volgt over ongeveer twee weken en gaat over het halo en horn effects.

Behoefteonderzoek als basis: zonder behoefte geen product

5 mei 2022/in Improof Magazine Inspiratie /door Evert Vols

De titel zegt genoeg. Dit is waar het in essentie om gaat: er is een behoefte en daar past een oplossing in de vorm van een product of dienst bij. En met die oplossing help je mensen zo goed, dat ze bereid zijn ervoor te betalen. En zie hier, een businessmodel is geboren. Dit klinkt allemaal eenvoudig, maar dat is het zeker niet. Sterker nog, het is een hele kunst om op een goede en gedegen manier de behoefte van je doelgroep in kaart te brengen. Dit doe je namelijk niet van achter je bureau. Nee, daar komt gedegen behoefteonderzoek bij kijken.

In dit artikel staan we daar uitgebreid bij stil. Maar dat niet alleen. We leggen uit wat behoeften eigenlijk zijn en hoe ze ontstaan. Ook bespreken we waarom het belangrijk is ze goed in kaart te brengen en vooral hoe je dat doet. De nodige tips en valkuilen passeren de revue. Kortom; dit artikel is jouw vertrekpunt naar goed behoefteonderzoek!

Wat zijn behoeften?

Behoeften zijn al zo oud als de weg naar Rome. Het is onderdeel van hoe wij als mens geëvolueerd zijn. Een bekend model met daarin een hiërarchie aan behoeften is de Piramide van Maslow. Deze werd door de gelijknamige bedenker in 1943 geïntroduceerd. Ondanks dat het een veelgebruikt model in managementboeken is, is het model zelf niet verder wetenschappelijk empirisch onderzocht. Dit is daarmee ook tegelijk de grootste kritiek. De grote vraag is namelijk of er ook daadwerkelijk een hiërarchie bestaat tussen behoeften.

De 5 hiërarchische niveaus van behoeften volgens Abraham Maslow

Uit een ander onderzoek onder 1000 proefpersonen concludeert psycholoog Steven Reiss namelijk dat er sprake is van 16 basisbehoeften bij mensen zonder een specifieke hiërarchie. Eerder heeft Klantbelever Laura hier een interessant tweeluik over geschreven. Lees daar alle 16 behoeften volgens Reiss nog eens rustig na.

Professor Steven Reiss is bekend van zijn 16 basisbehoeften

Waarom behoefteonderzoek?

‘Onderbuikgevoel.’, ‘Zo deden we het altijd al.’ en ‘Ik ben zelf ook klant dus ik weet waar behoefte aan is.’, zijn vaak gehoorde redenen waarom er voor bepaalde productoplossingen wordt gekozen. Dit hoeft niet per se verkeerd te zijn, maar dat is het helaas meestal wel. Vaak zien we ook nog wel eens het HIPPO syndroom optreden. Het meest dodelijke ‘dier’ voor je organisatie. HIPPO staat in dit geval voor Highest Paid Person’s Opinion. Oftewel; de baas vindt het, dus dan doen we het zo. Zonde, want de baas spreekt helaas zelden tot nooit met klanten. Kleine kans dus dat hij of zij precies weet waar ze op zitten te wachten.

De levensgevaarlijke HIPPO. Kom je hem tegen? Overtuig hem met feiten.

En precies daarom adviseren we om te starten met gedegen behoefteonderzoek. Daarmee stel je namelijk heel feitelijk vast waar mensen echt op zitten te wachten. Je kunt aannames en hypotheses op een objectieve manier onderzoeken en daarmee bekrachtigen of verwerpen. Dit vormt het ideale en essentiële vertrekpunt voor de ontwikkeling van een goed product of dienst.

Behoefteonderzoek en jobs to be done

Bij het in kaart brengen van behoeften is het belangrijk om met een aantal zaken goed rekening te houden. En dat begint wat ons betreft bij een essentieel vertrekpunt: focus je op de taak die jouw klant te volbrengen heeft. Dit gaat verder dan alleen het profiel en achtergrond van jouw klant. Het kopen van een product of dienst is namelijk nooit een op zichzelf staand doel. Jouw klant doet dat om dat hij of zij iets concreets probeert te bereiken. Dat noemen we de “job to be done”.

Het draait daarbij om het bereiken van een bepaald doel in een specifieke situatie. Het is deze combinatie tussen ‘job’ en ‘situatie’ die de invulling moet geven aan je producten en dienstverlening. Om die reden is het belangrijk om bij elke ‘job’ stil te staan bij de volgende drie elementen:

De situatie: wat is de context van de klant?
De motivatie: wat wil de klant zien/doen/horen/krijgen in de betreffende situatie?
De uitkomst: wat wil de klant uiteindelijk bereiken?

Verder is het goed om te beseffen dat deze jobs zowel functioneel, emotioneel als sociaal van aard kunnen zijn. Hoe dit precies zit, maar ook hoe je deze jobs op een gestructureerde manier in kaart brengt en optekent, lees je in dit eerder door ons geschreven artikel.

Een hulpmiddel om een job to be done te formuleren

Behoeften en het Kano model

Naast het denken en werken in ‘jobs to be done’ is het van groot belang om je te beseffen dat behoeften ook een bepaalde volgordelijkheid en daarmee mate van impact op de klantbeleving hebben. En dan niet bedoeld zoals in de eerder besproken Piramide van Maslow, maar gelet op de verwachting versus de beleving van klanten. Hoe dit zich tot elkaar verhoudt en welke verschillende niveaus daarin worden onderscheiden, wordt geïllustreerd door het Kano model. Het model onderscheidt drie factoren, namelijk:

Basis-factoren

Dit zijn eigenschappen waarvan je klant verwacht dat deze minimaal in je product of dienstverlening aanwezig en op orde zijn. Het geeft je weinig onderscheidend vermogen, maar als je niet aan de behoefte voldoet is de kans op ontevredenheid wel groot.

Prestatie-factoren

Dit zijn eigenschappen die je klant in ieder geval verwacht en waardeert. Naar mate je er meer van aan je product of dienst toevoegt, des te blijer je klant zal worden. Denk hierbij aan extra service of een gratis upgrade. Binnen het Kano model zie je dan ook een rechtlijnige samenhang tussen deze factoren en de mate van klanttevredenheid.

Wow-factoren

Voor een hoge tevredenheid moet je de verwachtingen van je klant overtreffen. Dit doe je door eigenschappen aan je product of dienst toe te voegen die je klant niet verwacht, maar wel enorm waardeert. Vanuit de klantbelevingstheorie en -praktijk weten we namelijk dat positieve emoties in de herinnering van de klant blijven hangen en zo een wow-effect hebben op de totale klantervaring.

Het Kano model in 1 oogopslag

Meer weten over het Kano model en de toepassing in de praktijk? Lees dan dit artikel!

De mogelijke valkuilen

Bij het doen van behoefteonderzoek is het dus goed om te beseffen dat het gaat om jobs to be done en dat de verschillende factoren onderzocht en beschreven door de heer Kano een rol spelen. Daarnaast zijn er een aantal veel voorkomende valkuilen waar wij je uiteraard graag voor willen behoeden. Hieronder volgen 3 belangrijke valkuilen om met een grote boog om heen lopen.

Valkuil 1: segmentatie op basis van demografische gegevens

Als je in je onderzoek naar behoeften een specifieke doelgroep onder de loep wilt nemen, ga dan in je doelgroepselectie op zoek naar voldoende homogeniteit. Daarmee bedoelen we dat de geselecteerde groep mensen vergelijkbare kenmerken heeft. De valkuil die je hier mogelijk in kunt stappen, is dat je dit puur doet op basis van demografische gegevens. Bijvoorbeeld: blanke mannen in de leeftijd van 25-35 jaar woonachtig in de Randstad. Op het gezicht lijkt dat homogeen, maar besef daarbij dat deze groep mannen hele andere behoeften kunnen hebben. Houd daarbij ook altijd de contextuele benadering van de jobs to be done theorie in gedachten. Segmenteer dus zo veel als mogelijk op homogeniteit in behoeften en niet op demografische gegevens.

Valkuil 2: OMA meenemen naar je klantgesprekken

Je oma meenemen is leuk voor de gezelligheid, maar heeft inhoudelijk waarschijnlijk weinig meerwaarde. Logisch, maar dat bedoelen we hier natuurlijk niet. OMA is een afkorting en staat voor de drie elementen die je thuis moet laten tijdens het gesprek met je klant waarin je de behoeften in kaart wilt brengen. Deze drie elementen zijn:

Oordelen. Doe dit niet. Het is namelijk de behoefte en beleving van jouw klant en wat jij daarvan vindt is niet relevant.
Meningen. Deze laat je achterwege. Het gaat immers niet om jouw eigen mening.
Adviezen. Deze zijn niet relevant in dit stadium. Bewaar ze voor je salesgesprek 😊.

Met deze drie elementen loop je namelijk het risico dat je de klanten waar je mee spreekt beïnvloedt. Daarmee komt je niet tot de kern van de behoeften en is de kans op echt objectieve informatie een stuk kleiner. Zonde!

Oma is dus gevaarlijk!

Valkuil 3: te veel focus op de ratio tijdens het behoefteonderzoek

De aloude gedachten dat wij mensen rationele wezens zijn, is achterhaald. Sterker nog: het overgrote deel van onze keuzes maken we zonder er diep over na te denken. Hier zijn inmiddels boeken over volgeschreven en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman is een veel geciteerd man op dit vlak. Ook wij hebben hier inmiddels meerdere artikelen over geschreven. Om te beginnen een artikel over de werking van ons brein. Dit alles betekent ook iets voor de manier waarop je behoeften in kaart brengt.

Stap daarbij dus niet in de valkuil om in je behoefteonderzoek alleen in te spelen op de ratio van je gesprekspartner. Probeer daarom in het behoefteonderzoek te achterhalen welke emotionele drijfveren achter bepaald klantgedrag of klantbehoefte zitten. Hier kun je verschillende methodes voor inzetten. Daarbij kun je denken aan zogenaamde associatieve werkvormen. Hiermee gebruik je bijvoorbeeld foto’s of afbeeldingen aan de hand waarvan jouw gesprekspartner associaties legt met zijn eigen gevoelens, emoties en/of behoeften. Met deze werkvormen zet je andere delen van de hersenen van je gesprekspartner aan het werk waardoor je een meer waarheidsgetrouw beeld krijgt rondom zijn of haar behoeften.

Behoefteonderzoek afgerond. En dan?

Als je dan op de juiste manier de behoeften van jouw doelgroep(en) in kaart hebt gebracht, ben je er uiteraard nog niet. Er volgen nog een aantal belangrijke stappen. Te beginnen met het rapporteren van inzichten. Hierin is het goed en waardevol om je collega’s die niet bij de gesprekken zijn geweest ook deelgenoot te maken van jouw inzichten. Hierbij werkt het goed om gebruik te maken van quotes en/of geluids- en beeldfragmenten vanuit de gesprekken.

Daarna ga je aan de slag om de behoeften te vertalen naar bijpassende oplossingen; de producten en dienstverlening. Een handig hulpmiddel hierbij is het Value Proposition Canvas (VPC). Je start aan de rechterkant van het Canvas. Hierin stel je aan de hand van het behoefteonderzoek vast welke jobs (taken) jouw doelgroep heeft en welke zogenaamde pains (ongewenste klantpijnen) en gains (gewenste uitkomsten) worden ervaren bij het vervullen van deze job. Vervolgens stel je met een multidisciplinair team van collega’s vast welke invulling passend is om deze gains te versterken, pains te verzachten en jobs te vervullen. Dat is de linkerkant van het VPC.

Het Value Proposition Canvas als hulpmiddel

Daarmee kom je tot de dienst of het product wat past bij de job to be done van je doelgroep. Maar dan ben je er nog niet. Dit is namelijk een iteratief proces. Dat betekent dat je de oplossing eerst test voordat je hem maakt en in de markt zet. Jouw bedachte oplossing kan om allerlei redenen namelijk nog net niet de juiste snaar raken. Daarom is het aan te raden om een zogenaamd prototype (een vereenvoudigde versie van de oplossing) te maken en deze eerst weer voor te leggen bij de beoogde doelgroep. Door dit prototype op die manier te testen weet je of je op de juiste weg bent en weet je ook waar je nog aan moet werken om uiteindelijk een waardevolle oplossing te hebben. Dit proces kan uit meer iteraties (testrondes) bestaan.

Gun jezelf die tijd, want al deze inzichten in dit stadium helpen jou om uiteindelijk de beste oplossing voor jouw klant te maken.

Klantgericht verbeteren? Start met obstakels wegnemen!

22 april 2022/in Improof Magazine Klantbeleving verbeteren /door Laura Vaessen

Klantgericht verbeteren. Dat wil jij toch ook? Dan heb je vast ook wel eens weken, soms maanden, rondgelopen in jouw organisatie met een briljant en vernieuwend idee en krijg je het maar niet op de agenda van het managementteam? Ondanks de perfect sluitende businesscase, een al uitgewerkte procesplaat door IT en gevalideerd klantonderzoek dat aantoont dat klanten ook echt zitten te wachten op deze verbetering of innovatie. Volgens professor Kurt Lewin is het vaak slimmer en efficiënter om de focus te leggen op het wegnemen van belemmeringen en obstakels die in de weg zitten dan het blijven herhalen van hoe tof en goed je idee is. In dit artikel leggen we je meer uit over deze gedachte, de krachtenveldanalyse en hoe je dit toepast in jouw eigen situatie om klantgericht te verbeteren.

Focus op belemmeringen en obstakels bij klantgericht verbeteren

De meeste mensen staan niet te springen om verandering. Ook bij organisaties zie je dat er vaak weerstand komt kijken bij een verandering, een nieuwe manier van werken of nieuwe innovaties. Hoe goed de verandering of innovatie ook is voor de klant of de organisatie zelf. Mensen laten het gewoon graag bij ‘het oude’. Dat is misschien niet logisch of rationeel gedacht, want ‘stilstand is achteruitgang’, maar mensen denken nou eenmaal niet vaal rationeel (lees meer over waarom gedrag vaak helemaal niet zo logisch is in het artikel van mijn collega 😊). Enfin, om relevant te blijven in de markt en voor de klant is klantgericht verbeteren gewoon noodzakelijk.

Voor elke organisatie en iedere branche is het belangrijk om met de tijd mee te gaan, klantgericht te verbeteren en innoveren om relevant te blijven voor de klant.

Om de urgentie van klantgericht verbeteren en innoveren nog maar even te benadrukken, hoeven we alleen maar ‘Kodak’ te noemen. We weten allemaal hoe dat is afgelopen. Toch blijven we altijd te maken hebben met weerstand in de organisatie. Het duwen en trekken om verbeterideeën op management agenda’s, of IT-backlogs, te zetten is bij velen herkenbaar. Om zo min mogelijk weerstand te triggeren in de organisatie ontwikkelde professor Kurt Lewin de krachtenveldanalyse. Krachtenveldanalyse is een methodiek om als (project)team van tevoren te voorspellen wat de te verwachten weerstand zal zijn tegen de verandering of innovatie die je wilt realiseren. Door deze voorspelling, die inzicht geeft in de mogelijke vormen van weerstand, belemmeringen en obstakels, weet je beter wat je moet voorbereiden en doen om die weerstand en obstakels te weerleggen, aan te gaan of te overwinnen. En dat helpt je weer om een gericht plan van aanpak op te stellen.

Wat is de krachtenveldanalyse?

Volgens professor Kurt Lewin bevindt een vraagstuk of verandering zich tussen twee soorten krachten in. Krachten die de verandering stimuleren, ook wel de motiverende krachten genoemd, en krachten die de verandering juist enorm in de weg zitten, ook wel belemmerende krachten genoemd. Professor Kurt Lewin zag organisaties niet als een statisch gegeven. Hij zag organisaties als dynamische systemen die in een bepaalde balans staan. Deze balans wordt gevormd door de krachten die tegenover elkaar staan. Volgens de professor kan een verandering daardoor alleen plaatsvinden wanneer de motiverende krachten de belemmerende krachten in de balans overwinnen.

Dat klinkt best nog een beetje vaag, even wat pragmatischer. De krachtenveldanalyse is een model gevormd op basis van krachten die tegenover elkaar staan, zoals hierboven beschreven. De krachtenveldanalyse is een instrument om als (project)team beter te begrijpen welke verschillende krachten er mogelijk van invloed zijn en impact hebben op de verandering of innovatie. Bij klantgericht verbeteren kun je bijvoorbeeld denken aan het niet werken van systemen of processen, de gewoonte om vanuit producten te denken, onvoldoende klantkennis of tegenwerkende personen. De analyse kun je overigens op verschillende niveaus doen. Op persoonlijk niveau, op projectniveau maar ook op organisatorisch of strategisch niveau.

Hoe gebruik je een krachtenveldanalyse bij klantgericht verbeteren?

Hoe ziet zo’n krachtenveldanalyse er dan eigenlijk uit en hoe zet je hem makkelijk in? We leggen het je uit. Wanneer je de krachtveldanalyse inzet, start je bij het definiëren van een scherpe probleemstelling. Om de krachtenveldanalyse verder toe te lichten, gebruiken we een fictief voorbeeld van een franchiseorganisatie die meerdere cafetaria’s heeft in Nederland genaamd ‘Fred’s Friet’.

Als je de probleemstelling hebt ingevuld, ga je de negatieve en positieve uitkomst bepalen. Wat is de gewenste situatie als het vraagstuk opgelost is. Wat gebeurt er wanneer het niet wordt opgelost? In dit geval zou de positieve uitkomst zijn: ‘Alle medewerkers van Fred’s Friet begrijpen en werken met het nieuwe kassasysteem. Zij spelen hierdoor gericht in op de klantvraag, zijn in staat om extra service te bieden en met de klant mee te denken. Hierdoor ontstaat een win-win situatie voor de klant en de organisatie’. Een negatieve uitkomst zou zijn: ‘Het nieuwe kassasysteem leidt tot frustratie bij medewerkers. Hierdoor duurt het bedienen van een klant langer en neemt de klantvriendelijkheid af. We verliezen hierdoor medewerkers en klanten’.

Als we de krachtenveldanalyse dan beter bekijken, zie je links in het midden de motiverende, positieve of ondersteunende krachten. Rechts in het midden de belemmerende, negatieve of vernietigende krachten. De negatieve krachten aan de rechterkant zijn de obstakels die het klantgericht verbeteren in de weg staan. De positieve krachten helpen juist bij het klantgericht verbeteren en zorgen ervoor dat de verandering of innovatie gerealiseerd kan worden.

Belangrijk is dat het gaat om een kracht (het woord kracht zegt het eigenlijk al) waar energie of beweging in zit. Zo is een opzichzelfstaand IT-systeem geen negatieve kracht. Maar bijvoorbeeld het aantal mensen dat niet beschikbaar is om in het IT-systeem een verandering door te voeren wel. Daarnaast geef je met een pijl aan hoe groot de kracht is op de gewenste, of juist negatieve, uitkomst met een schaal van 1 tot 5. Bijvoorbeeld hoe hoger de belemmerende kracht, hoe meer druk het uitoefent richting de negatieve uitkomst. Hieronder zie je hoe dit is weergegeven voor Fred’s Friet.

De krachtenveldanalyse (Force Field Analysis) van Kurt Lewin met fictief voorbeeld van Fred’s Friet.

Hoe zet je de stap naar klantgericht verbeteren?

Door de krachtenveldanalyse in te vullen, krijg je inzicht in obstakels en belemmeringen die je eigen verandering of innovatie in de weg staan. Bovendien zie je niet alleen welke obstakels dat zijn maar ook in welke mate ze een negatieve invloed uitoefenen op de gewenste situatie. Hierdoor kun je prioriteren welke tegenwerkende krachten je als eerste wilt aanpakken.

In het geval van Fred’s Friet kun je denken aan een duidelijke Nederlandstalige videohandleiding die de vragen bij het complexe systeem vóór is. Ook moet je het gesprek aangaan met de managers om tijd te reserveren voor medewerkers zodat zij het systeem kunnen leren. Bijvoorbeeld voorafgaand aan werktijd. Tegelijkertijd moet je budget reserveren om deze ‘leertijd’ ook uit te betalen in salaris. Door het wegnemen van obstakels kom je op deze manier dichter bij de verandering die je wilt realiseren. Blijf er wel alert op dat als je obstakels aanpakt, er ook weer andere belemmeringen kunnen ontstaan. Maak dus altijd een gericht plan van aanpak waarbij je de gehele context meeneemt.

Klantgericht verbeteren doe je samen!

Door de krachtenveldanalyse met je (project)team in te vullen en deze met elkaar te bespreken, wordt iedereen zich bewust van de obstakels en belemmeringen die mogelijk in de weg staan. Ons advies is om de krachtenveldanalyse zeker gezamenlijk met mensen in je team of de keten in te vullen. Doordat iedereen de krachtenveldanalyse vanuit zijn eigen perspectief invult, identificeer je meer obstakels vroegtijdig en kun je ze met je (project)team samen aangaan en overwinnen.

Yes, een invultemplate!

Natuurlijk helpen we je een handje bij klantgericht verbeteren. Daarom vind je hieronder een template van het krachtenmodel zodat je zelf eens kunt proberen hoe het werkt in jouw situatie.

De krachtenveldanalyse (Force Field Analysis) van Kurt Lewin.

Natuurlijk helpen en denken wij ook graag mee bij het klantgericht verbeteren. Dan doen we niet alleen deze invuloefening, maar denken we mee over welke stappen je nog meer kunt en moet zetten in jouw organisatie. Lees er meer over op onze website.

Dankwoord

De krachtenveldanalyse is op ons pad gekomen door een college over veranderkunde van professor Geert W.J. Heling aan de Tilburgse Universiteit Tias Business and Society. Bedankt dat we dit model hebben leren kennen. Samen met onze klanten gebruiken we de krachtenveldanalyse als instrument tijdens werksessies om klantgericht te verbeteren!

Een klantreis om je dienstverlening beter op de kaart te zetten

23 maart 2022/in Improof Magazine Praktijkvoorbeelden /door Milan Heiligers

Lees meer