Improof Magazine – Pagina 5

Van behoefte, naar klantbelofte tot bewijs

“Als ik iets beloof, dan doe ik het ook!”. Een uitspraak die ik van mijn eigen moeder heb meegekregen en die ik met veel plezier ook vaak naar mijn eigen kinderen uitspreek. Want zo is het: doen wat je belooft, is cruciaal voor de vertrouwensband. Dit geldt in het gezinsleven, maar zeker ook in een klantrelatie en dus bij het doen van een klantbelofte. Soms is het zelfs beter om net nog wat meer te doen dan je hebt beloofd. Maar daar kom ik later nog op terug. Bij deze beloofd!

Een klantbelofte komt niet uit de lucht vallen. Je doet een belofte naar iemand omdat het vervullen van die belofte in een bepaalde behoefte voorziet. Je klant en zijn of haar behoefte is dus altijd het vertrekpunt. Pas dan bepaal je de bijpassende belofte en de fit met je eigen merkpositionering. En als je die belofte dan eenmaal hebt uitgesproken, dan moet er ook boter bij de vis. Oftewel; het keiharde bewijs moet worden geleverd en ervaren. Precies over deze drie samenhangende elementen gaat dit artikel. Maar dat niet alleen. We staan ook stil bij drie valkuilen van klantbeloften. Volop informatie en inspiratie dus.

Start ook met het formuleren van Klantbeloften

Formuleer klantbeloften die je dagelijks sturing geven om je Customer Experience strategie waar te maken. Wacht niet langer en ga vandaag nog met ons aan de slag!

Ja, help ons klantbeloften te ontwikkelen

Te beginnen met het voorbeeld hieronder. Een lokale supermarkt die klantbeloften wil ontwikkelen, om prijsconcurrentie van de AH’s en Jumbo’s van deze wereld de pas af te snijden. Ze zoeken naar andere handvatten om dienstverlening te ontwikkelen die past bij hun visie, merk en cultuur en natuurlijk bij de behoefte van de klant.

Behoefte, belofte en bewijs in een praktisch voorbeeld

De klantbehoefte

Het startpunt van een klantbelofte is de klantbehoefte. Dit geldt uiteraard niet alleen voor de belofte die je uitspreekt, maar eigenlijk voor alle producten en diensten die je aanbiedt. Voorziet je product niet in een bepaalde behoefte dan is de kans klein dat mensen jouw product gaan kopen of gebruiken. Soms is een behoefte klip en klaar en vrij universeel. Zo hoef je geen klantonderzoek te doen naar de potentiele behoefte rondom het product toiletpapier. Daar kan iedereen zich iets bij voorstellen.

Het wordt anders als de behoefte niet zo helder is. Dan is een investering in het goed doorgronden van de behoefte van essentieel belang. Hier kun je verschillende onderzoeksmethoden voor gebruiken. Begin wel altijd bij je klant. Daar zit immers de behoefte. Kwalitatief onderzoek is een veelgebruikte methode om de klantbehoefte te doorgronden. Hier zijn diepte-interviews of een klantarena uitermate geschikt voor. Leuk en vooral effectief! Bij onderstaande afbeelding is heel duidelijk welke klantbehoefte wordt ingevuld, namelijk ongestoord kunnen winkelen zonder dat een verkoper je in je nek hijgt! Herkenbaar? Met het bieden van een keuze tussen deze twee verschillende winkelmandjes, spelen ze daar goed op in.

Deze winkel snapt dat er groepen klanten zijn die liever ongestoord willen winkelen

TIP: houd daarbij altijd wel in de gaten dat een klantbehoefte mede afhankelijk is van de context waarin de klant zich bevindt, de motivatie die de klant heeft en de gewenste uitkomst waar de klant naar toe werkt. Het is daarom aan te raden te werken vanuit het zogenaamde jobs-to-be-done framework.

De klantbelofte

Als je de behoefte in kaart hebt gebracht, en je hebt er passende producten en diensten bij ontwikkeld, dan kun je nadenken over concrete klantbeloften. Daarmee voeg je extra waarde toe aan je producten of diensten. Zoals eerder aangegeven ben je met het waarmaken van een belofte in staat om een wederzijdse vertrouwensband te creëren en daarmee een plek te veroveren in het brein van je klanten. Het liefst natuurlijk op die hoogste voorkeurspositie zodat ze niet meer om je heen kunnen. Maar daar zit gelijk de crux; het waarmaken. Dit valt eigenlijk uiteen in 2 concrete vragen:

Wil je het waarmaken? Met andere woorden; sta je er zelf achter en past het wel bij de organisatie? Een klantbelofte moet passen bij je merk. Je merk heeft een uitstraling, bepaalde waarden. Dit moet congruent zijn met elkaar. Lopen merkwaarden en klantbeloften te ver uit elkaar dan loop je het risico dat klanten het totale plaatje niet meer kunnen matchen en je belofte als niet geloofwaardig over komt.

Een voorbeeld: een luchtvaartmaatschappij als Ryanair kiest bewust een positie als prijsvechter. Goedkoop met bijpassende (lees beperkte) service. Dit is de positie die ze succesvol claimen. Een klantbelofte als: “altijd een comfortabele reis” past niet bij Ryanair. Dit zullen ze dan ook niet willen claimen. Doe voor jezelf dus altijd de check of de klantbeloften in lijn zijn met je merkwaarden en met wie of wat je wilt zijn.

Kun je het waarmaken? Als je het al wilt en je vindt dat het past bij je merk, moet je het ook nog wel waar kunnen maken. De belofte mag best ambitieus zijn en net wat meer van je organisatie vragen, maar het waar kunnen maken blijft essentieel. Een treffend en actueel voorbeeld vind je bij flitsbezorger Gorillas. De markt van flitsbezorging groeit explosief en de aanbieders schieten als paddenstoelen uit de grond. Heb je nu trek in een koud biertje en een zak paprika chips, dan belooft Gorillas dat dit binnen 10 minuten tot aan de voordeur geleverd is. Een mooie klantbelofte. De praktijk laat echter zien dat dit in veel gevallen niet waargemaakt wordt. Sterker nog: er ontstaan gevaarlijke situaties voor de flitsbezorgers. Ze moeten met te zware tassen op hun rug door het verkeer zigzaggen en wachten bij een stoplicht niet tot die op groen springt om de belofte van een 10 minuten bezorging waar te maken. Het gevolg? Ontevreden klanten en een grote groep ontevreden medewerkers in een lawaaiprotest voor het hoofdkantoor in Berlijn.

De flitsbezorgers van Gorillas, hier nog in betere tijden :-)

Zodra je besluit een bepaalde belofte te gebruiken, start je met een plan van aanpak om ze waar te kunnen maken. Sommige beloften zijn vrij eenvoudig waar te maken. Anderen vragen juist een uitgebreidere aanpak. Kijk hier goed naar en zorg dat je de juiste acties in gang zet. Bedenk wat je precies naar de buitenwereld kenbaar wilt maken en zorg dat je daar als organisatie klaar voor bent. Communicatie is daarbij essentieel. Zowel intern als extern.

Veel organisaties communiceren hun klantbeloften online en wanneer relevant in hun fysieke winkels. Supermarktketen Jumbo staat bekend om hun 7 zekerheden. Mooie klantbeloften die in veel van hun winkels een prominente plek hebben. Cruciaal is dan wel dat hier voor de collega’s ook voldoende aandacht voor is. De kracht, het belang en het bewijs van deze beloften moeten namelijk overal goed naar voren komen. In onderstaand voorbeeld lijkt daar toch wat minder aandacht voor te zijn geweest.

De 7 zekerheden staan er, maar zijn helaas onleesbaar

Het bewijs

Laat het duidelijk zijn: het bewijs is altijd krachtiger dan de belofte zelf. Denk maar aan mijn openingszin van dit artikel: “als ik iets beloof, dan doe ik het ook”. Beloof ik vijf keer iets aan mijn kinderen en ik maak het vervolgens niet waar, dan is er geen vertrouwen. Laat staan dat zij mij de zesde keer wel geloven. Om een belofte waar te maken moet je binnen je organisatie aandacht hebben voor in ieder geval de volgende vier elementen:

Interne communicatie. Het credo ‘buiten winnen, is binnen beginnen’ geldt ook voor klantbeloften. Ze alleen maar op de muur of je website zetten en denken dat het vanzelf goedkomt, gaat niet werken. Voor het waarmaken van beloften heb je namelijk afspraken, processen maar bovenal mensen nodig. Je eigen collega’s! Deze collega’s moeten dus weten wat er van ze wordt verwacht en waarom dat wordt verwacht. Consistentie in je (interne) communicatie is daarin cruciaal.
Leiderschap en voorbeeldgedrag. Dit geldt ook voor leiderschap en het bijbehorende voorbeeldgedrag. Hoe belangrijk vindt de directie of het managementteam het werken vanuit klantbeloften? Stralen zij het belang uit of sturen ze op heel andere elementen van het bedrijf of de dienstverlening? Klantbeloften moeten breed bekend zijn en breed gedragen worden. Laat collega’s dus meedenken en meewerken aan klantbeloften. En niet alleen in de executie maar ook in de ontwikkeling. En let op: dit geldt zeker niet alleen voor medewerkers met direct klantcontact, maar in het voorbeeld van Jumbo ook voor de collega’s die de karren en vrachtwagens in- en uitladen.
Collega’s de juiste tools bieden. Als je wilt dat collega’s klantbeloften waarmaken, moet je ze daar ook de juiste tools voor bieden. Steeds vaker duikt de term employee journey op. En dat is niet zo gek. In het belang van de customer journey is er namelijk steeds meer aandacht voor hoe de medewerkers deze klantreis waar kunnen maken. De employee journey geeft hier invulling aan. Het gaat erom dat collega’s eraan mogen, kunnen en willen bijdragen en dat ze ertoe worden gestimuleerd. Een mooi voorbeeld zien we bij de lokale Jumbo uit Lienden. Van collega’s in dit filiaal wordt verwacht dat ze bijdragen aan het invullen van de 7 zekerheden en hier wordt dan ook veel aandacht aan besteed. Bijkomend voordeel: een mooi stukje externe en interne zichtbaarheid!

Een voorbeeld van het belang en de rol van medewerkers

Durf te investeren. Tenslotte bestaat het beeld dat het waarmaken van bepaalde beloften (veel) geld kan kosten. Dit hoeft natuurlijk niet per se, maar dat er in sommige gevallen kosten bij komen kijken, is niet zo gek. Zie deze uitgaven dan ook niet als kosten, maar als investering. Goede en onderscheidende dienstverlening beloven, vervolgens waarmaken en daarmee in een behoefte voorzien creëert klantwaarde. En als je waarde voor je klant creëert ontstaat er vaak ook waarde voor je bedrijf. Klanten komen terug, besteden meer en zijn geneigd positief over je te praten. Precies die elementen die een goede ondernemer uiteindelijk graag wil bereiken. Stel je zelf dus eens de kritische vraag of een investering in het waarmaken van sterke klantbeloften je niet veel meer oplevert dan alleen maar heel hard roepen hoe goed je product eigenlijk is. Het proberen waard, toch?

De 3 valkuilen van een klantbelofte

Je staat op dit punt vast te trappelen om aan de slag te gaan. Mooi, houd dat vast! Om je te behoeden voor potentiële missers, neem ik je eerst graag nog mee door 3 valkuilen. Trap er niet in, want het maakt je klantbelofte minder krachtig en kan zelfs een tegengesteld effect creëren.

1.Blijf weg van open deuren

Klanten hebben zonder dat je iets actief belooft al een bepaalde basisverwachting bij je product of dienst. Zorg dat je die minimaal waarmaakt en communiceer het niet als specifieke klantbelofte. Het is te gemakkelijk en met name te weinig onderscheidend. Sterker nog; het kan een tegengesteld effect creëren waardoor klanten zich afvragen of ze voor deze basisdienstverlening wel bij de goede partij zijn uitgekomen. Dit schrikt dus eerder af dan dat het klanten aanspreekt.

Een treffend voorbeeld vind je in de afbeelding hieronder. Deze aanbieder van attributen en producten voor koikarpers en vijvers claimt dat ‘u krijgt wat u bestelt’. Dat is toch wel het minste wat je van een dienstverlener mag verwachten, toch? Niet sterk en wekt zelfs een beetje argwaan op.

Beloof geen vanzelfsprekendheden!

2. Maak geen belofte die je niet kunt waarmaken

Dit is al eerder aan de orde gekomen maar omdat het de grootste valkuil is, besteden we hier apart nog aandacht aan. Het sterkste van de klantbelofte is het bewijs. Kun je het niet waarmaken, en dus niet bewijzen wat je belooft, begin er dan niet aan! Je wordt onbetrouwbaar en dat is een merkwaarde die je jezelf liever niet toedicht. Kortom; durf ambitieus te zijn, maar word geen Gorillas!

3. Te veel klantbeloften voor een soortgelijke behoefte

Er is geen gouden regel voor het optimale aantal klantbeloften. Dit is erg afhankelijk van verschillende factoren zoals het product, de context, de klantbehoeften en the-job-to-be-done waar ik eerder in dit artikel aan refereerde. Zorg er in ieder geval voor dat het er niet te veel zijn. In de eerste plaats komt het niet geloofwaardig over. Daarnaast moet je in de uitvoering op te veel verschillende elementen focussen. De kans op fouten, of het onvoldoende inlossen van de belofte, ligt dan op de loer. Het in de lucht houden van 10 ballen is immers ook moeilijker dan 3 of 5. Durf hier dus ook te kiezen en te focussen.

Het is daarbij wel aan te raden om voor een oneven aantal klantbeloften te kiezen. De logica daarachter zit verborgen in onze hersenen. Die percipiëren een oneven getal als eerlijker. Daarnaast ervaar je onbewust een oneven aantal als ‘volledig’. Een rijtje van 8 of 10 lijkt bedacht. Zijn het er 3, 5 of 7 dan schatten onze hersenen in dat dat wel kan kloppen. Maak dus gebruik van deze onbewuste systemen in de hoofden van je klanten en collega’s!

Belofte maakt schuld

En ook voor mij geldt: belofte maakt schuld. Aan het begin van dit artikel gaf ik al aan dat een belofte ook kansen biedt om deze niet alleen waar te maken, maar ook te overtreffen. Daarmee ben je in staat jezelf nog beter in de herinnering, en dus in het brein, van je klanten te nestelen.

De Efteling doet dit op een slimme manier als het gaat om de wachttijden bij de attracties. In de app kun je exact zien wat de huidige wachttijd is. In de eerste plaats wordt deze in de app altijd iets naar boven afgerond. Maar ook op het moment dat jij in de rij staat, wordt van alles gedaan om de (gepercipieerde) wachttijd te verlagen. Zo worden de zig-zag-rijen zo ingedeeld dat je weinig stil staat en wordt er voor entertainment gezorgd. Op die manier wordt de verwachting van 60 minuten wachten overtroffen doordat het er daadwerkelijk 50 zijn en je het als 40 minuten ervaart. Mijn collega Laura schreef eerder een interessant artikel over het fenomeen wachtbeleving. Dit artikel vind je hier.

De Efteling gebruikt hier het principe “underpromise & overdeliver”

Zoals je hebt kunnen lezen, bieden klantbeloften vele kansen, maar realiseer jezelf wel dat je ze niet binnen een uurtje op papier hebt gezet. Daarbij komt dat je een klantbelofte samen met klanten ontwikkelt en bij hen toetst en valideert. Dit kost ook vanzelfsprekend tijd. Daarnaast zijn er dus altijd een aantal vragen die je jezelf moet stellen: past het bij mijn merk en bij de klantbehoefte? Kan en wil ik het waarmaken? Wat betekent dit voor klanten en collega’s? Vragen waar wij graag bij helpen met onze eigen aanpak.

Social design: het ontwerpen van oplossingen, producten en diensten vanuit de klant

De klant centraal. Bij social design is dat meer dan logisch. Of het nou klanten, gebruikers, patiënten of burgers zijn waarvoor een oplossing of optimalisatie ontwikkeld moet worden, zij zijn altijd het vertrekpunt. Social designer Willemieke van den Brink – Gouwentak van Echter Ontwerp legt ons aan de hand van voorbeelden uit wat social design is. “We hebben eens een groene grasmat in een straat neergelegd met een bordje erbij: Ga hier in gesprek over het groen in de straat. De werkvorm noemden we: Groen? Gewoon doen!” De grasmat diende om onderlinge gesprekken tussen bewoners over vergroening in de wijk op gang te brengen en co-creatie te stimuleren. Wat kunnen we als CX-experts leren van Willemieke over social design en hoe je het gesprek aangaat met je klant? En hoe zetten we elementen van social design in om vanuit de klant oplossingen, producten en diensten te ontwikkelen?

Wat is social design?

“Social design is voor mij het inzetten van creativiteit en anders denken bij taaie en complexe maatschappelijke vraagstukken. Deze vraagstukken raken vele belangen, maar vooral die van mensen. Door samen met deze mensen, ook wel de doelgroep, te visualiseren en te experimenten ontstaan écht nieuwe oplossingsrichtingen die je in co-creatie ontwikkeld. Wanneer ik met een social designproject écht waarde kan toevoegen aan de leefwereld en welzijn van mensen, kan ik daar zo blij van worden!”

Kun je eens een voorbeeld geven waarbij je een vraagstuk hebt aangepakt en in co-creatie met de klant oplossingen hebt ontwikkeld?

“Zeker! Ik word vaak gevraagd naar Social design voorbeelden. Zo had de gemeente Kampen de wens om een wijkcentrum te gebruiken voor meer sociale cohesie in de buurt. Zorgbehoevende burgers moeten namelijk steeds meer op hun omgeving steunen en daarom is het van belang dat het netwerk in hun buurt sterk is. Samen met architecten en social designers gingen we aan de slag met het vraagstuk: hoe maken we van het wijkcentrum een collectieve en uitnodigende plek, waar we verschillende belangen en mensen met elkaar kunnen verbinden, om de wijk socialer en gezonder te maken?”

Klinkt uitdagend! Hoe werkt social design dan vervolgens in de praktijk en hoe heb je de bewoners betrokken?

“Social designprojecten beginnen bij mij altijd met de mensen om wie het gaat. Ik ben ervan overtuigd dat het betrekken van de doelgroep bijdraagt om de juiste oplossing te vinden. En dus gingen we allereerst de wijk in en vroegen wijkbewoners o.a. hun eigen huis aan te geven op een kaart, wat hun favoriete plekken zijn in de wijk en welke routes zij vaak namen. Zo werd het direct visueel hoe de bewoners de wijk en het wijkcentrum gebruikten. Ook inventariseerden we de netwerken van mensen in hun buurt; wie kenden ze bijvoorbeeld bij naam en bij wie zouden ze aankloppen voor hulp? Op deze wijze werd direct zichtbaar welke buurtnetwerken er bestonden en kwamen belangrijke gesprekken op gang over thema’s als zelfredzaamheid en eenzaamheid. Door gebruik te maken van verschillende gesprekstools, bijvoorbeeld contextmapping, werden de gesprekken erg waardevol en inzicht gevend.”

Contextmapping

Betrek je doelgroep en organiseer een klantarena! Informeer vrijblijvend hoe wij je kunnen helpen.

Ja, ik wil ook mijn doelgroep beter leren kennen!

Jobs to be done theorie

Interessant om te zien hoe Willemieke het gesprek met de bewoners op gang bracht. Niet zozeer door bewoners direct te vragen naar hoe het wijkcentrum verbeterd moet worden maar eerder hoe bewoners zich in de wijk bewegen, hoe ze de wijk gebruiken en wat ze in hun wijk willen bereiken. Een goede reminder naar de jobs to be done theorie waar je ook met klanten in gesprek gaat over welk resultaat zij behalen door een bepaald product of dienst te kopen (welk probleem wordt er voor hen opgelost). Dit doe je dan in plaats van op de man af te vragen waarom zij een product kopen. Bovendien is het boeiend om te zien dat de gesprekstool die Willemieke heeft gebruik direct tot de verbeelding spreekt bij de bewoners en waardoor het gesprek de diepte in kan gaan.

Door de gesprekken en de werkvormen die het multidisciplinaire team met de bewoners hielden, werd er een proces op gang gebracht waarin iedereen een stem kreeg. Willemieke geeft aan: “Door bewust kruisbestuiving te laten ontstaan tussen bewoners, de gemeente, architecten en social designers, werd het vraagstuk van alle kanten belicht en ging het leven. Samen met de architecten ontwikkelden we creatieve oplossingen die aansloten bij de behoeften van de bewoners en die werden versterkt door de fysieke omgeving. Deze voorstellen en oplossingen werden in co-creatie met alle betrokken partijen getest en verder ontwikkeld. Zo gooiden we overboord wat niet werkte, en hebben we de onderdelen die wel werkten verder uitgewerkt.”

Kun je een voorbeeld noemen van zo’n creatieve oplossing?

“Het leuke en uitdagende aan social design en reframing (ook wel herkaderen) is om ook om te gaan met negatieve reacties en ‘gemopper’. De uitdaging ligt in het horen van de input die men geeft en niet het gemopper. Op deze manier reframen we de negatieve reactie naar een kans in plaats van een probleem. Zo is het overkoepelende thema (n)iets voor mij ontstaan.”

“De eerste reactie van betrokkenen op het wijkcentrum was namelijk dat een wijkcentrum ‘niets voor hen’ was. Maar juist door verder te vragen, kwamen we tot de ingrediënten waardoor een wijkcentrum wel ‘iets voor hen was’. Door niet voorbij te gaan aan deze eerste negatieve reactie, maar daar juist ruimte voor te creëren, begon het te leven. Uiteindelijk ontstond er zelfs een tijdelijke route door de wijk met allerlei redenen waarom het ‘niets voor jou is’ maar hoe je wel bij het wijkcentrum kunt komen. Zoals: “Ik ken daar ook niemand” en “ook als je niet van bingo houdt.”

De ‘niets voor mij’ routing

Eerder noemde je dat je verschillende gesprekstools hebt gebruikt om waardevolle informatie te verzamelen voor het onderzoek over de behoeften van de doelgroep. Kun je daar meer over vertellen?

“Voor elk vraagstuk maak ik creatief onderzoeksgereedschap op maat. Met het creatieve gereedschap ga ik tijdens het veldonderzoek in gesprek met klanten en stakeholders. Ik haal naar boven wat ze beweegt, welke dromen en ambities ze hebben en waar ze tegenaan lopen. Door de gesprekken, en het gereedschap dat ik daarbij inzet, komt naar boven wat ‘onder de oppervlakte ligt’. Met de opgehaalde inzichten breng ik de sociale en fysieke context van de klant en stakeholders in kaart. Dit heet contextmapping. Dit is een werkvorm waarbij alle klanten en betrokkenen in één laagdrempelige context in relatie tot elkaar worden gebracht. Vervolgens visualiseer ik de inzichten uit het onderzoek, bijvoorbeeld via een interactieve stakeholdermap. Uitkomsten presenteer ik bewust op beeldende wijze zodat je kunt zien welke stappen we in het ontwerpend onderzoek hebben gezet.”

Ontwerpend onderzoek?

“Einstein zei het al: ‘We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.’ De oplossing van een probleem ligt in een ander proces dan het ontstaan van het probleem. Met ontwerpend onderzoek wordt er een nieuwe context gecreëerd om het probleem te onderzoeken en worden samen met alle betrokkenen nieuwe oplossingsrichtingen bedacht. Hierbij gebruik ik mijn creatieve gereedschap en pas ik onder andere de methode van framing en reframing toe.”

Creativiteit blijft terugkomen in je toelichtingen. Is creativiteit van groot belang bij social design?

“Ja en ontwerpend onderzoek betekent voor mij ook onderzoekend ontwerpen. Dat houdt in dat ik tijdens het onderzoek veel teken en visualiseer waardoor ik antwoorden en verhalen voelbaar maak. Zo betrok de gemeente Bunnink mij, samen met een antropoloog, bij een mantelzorg vraagstuk. In Bunnik zijn er veel mensen die zorgen voor hun naasten. Dat gaat meestal goed, maar soms wordt mantelzorg als een grote druk ervaren. Dan kost zorg zoveel tijd en energie dat het een negatieve invloed heeft op het leven van de mantelzorgers. De gemeente was op zoek naar manieren om mantelzorgers die (te veel) druk ervaren een adempauze of rustmoment te geven.”

“Deze vraag kun je alleen niet letterlijk aan mantelzorgers stellen want wanneer geef je toe dat je moe bent van het zorgen voor je partner, moeder of kind? Daar zit een taboe op, het blijft lastig om aan te geven dat het zorgen voor je naaste te veel wordt, maar soms is hulp wel nodig om het vol te blijven houden.”

Hoe pak je dat dan aan?

“We startten met de persoonlijke verhalen van mantelzorgers en professionals. Vanuit deze input ontwierpen we diverse interactieve werkvormen, om het vraagstuk uit te diepen, en nieuwe oplossingsrichtingen te visualiseren. Een Bunnikse mantelzorger deelde bijvoorbeeld: ‘Ik heb het gevoel te zwemmen in een vijver waarvan ik de rand niet kan zien’. Dit inspireerde ons tot het maken van de ‘vijver van mantelzorg’. Omdat in deze uitspraak zoveel eenzaamheid voelbaar was, vroegen wij ons af: is deze vijver daadwerkelijk helemaal leeg? Wie ‘zwemmen’ er nog meer? Waar begint het diepe, kun je ergens pootjebaden, kun je een rondvaartboot tour nemen, is er een badmeester, waar staat de vuurtoren?”

De vijver was beeldend voor alle belanghebbenden. De mantelzorgers, gemeente en zorg- en welzijnsorganisaties konden zich plaatsen in de context. Alle belanghebbenden begrijpen hun rol en kunnen zich verplaatsen in de mantelzorger. Dit gaat dwars door hiërarchie en sector heen. “Het gesprek dat dan volgt over de vijver is niet de oplossing maar wel het startpunt van de oplossing. Dit is voor mij echt social design: ‘iedereen een stem geven en vandaar uit positieve impact genereren’. Zo ontstaat een oplossing die voor alle betrokkenen van toegevoegde waarde is. Een inclusieve aanpak.”

Anders kijken naar Respijtzorg

Klantarena

Willemieke geeft hier een mooi voorbeeld van hoe je met alle belanghebbenden samen, en natuurlijk een gedegen gespreksleider, om tafel kunt gaan om een vraagstuk te bespreken. Namelijk via een klantarena. Vanuit verschillende invalshoeken wordt het probleem belicht waardoor je niet alleen het vraagstuk beter begrijpt maar de organisatie en de klant ook dichter bij elkaar brengt. Zo benader je een vraagstuk echt vanuit de klant of de gebruiker en niet alleen vanuit hoe de organisatie het probleem ziet. Om vervolgens in gesprek te gaan over oplossingen. Dit is een manier van klantonderzoek waarbij je de organisatie en de klant dichter bij elkaar te brengt, elkaar beter leert begrijpen en samen oplossingen bedenkt. Heel gaaf om samen, en dus klantgericht, aan een oplossing of product te werken.

Mooi voorbeeld om via deze inclusieve aanpak met alle belanghebbenden over oplossingen te praten. Je geeft aan dat je met social design bruggen slaat tussen organisaties en gebruikers.

“Ja, als social designer vind ik het belangrijk om menselijke verbindingen te leggen. Zo vond deze gemeente het in eerste instantie lastig hoe ze hun doelgroep, de mantelzorgers, moesten bereiken zonder betuttelend te zijn. We zijn toen tijdens de werksessie gestart met: ‘1 op de 3 Nederlanders is mantelzorger. Dus 1 op de 3 ambtenaren bij deze gemeente is ook mantelzorger. Het zijn geen ‘bedreigde diersoorten’ maar mensen zoals jij en ik’. Zo kwam de doelgroep ineens veel dichterbij en dat maakte dat ieder vanuit een breder en meer menselijk perspectief kon kijken”.

Dat klinkt eigenlijk heel simpel, of is dat te kort door de bocht?

“Het valt mij op dat veel organisaties een doelgroep vaak als onbenaderbaar bestempelen. Een verpleegtehuis in Utrecht wilde weten wat hun toekomstige bewoners zouden willen en hoe ze hen kunnen ondersteunen terwijl ze nu nog thuis wonen. Eén van de eerste vragen was dan ook: ‘wie zijn deze bewoners, en hoe bereiken we ze?’ Uiteindelijk worden we allemaal oud en willen we vaak verschillende dingen omdat onze karakters nou eenmaal van elkaar verschillen. Om deze ‘ouder wordende binnenstadbewoner’ een gezicht te geven, ging ik de straat op met verschillende creatieve gereedschappen om het gesprek aan te gaan. Ik weet nog dat ik dit samen met het team presenteerde en dat het bestuur onder de indruk was van de resultaten terwijl de antwoorden dus eigenlijk buiten voor het oprapen lagen. De vervolgstappen die we voorstelden werden ook goed ontvangen, juist vanuit deze menselijke aanpak. Ik vind het gaaf als dat gebeurt!”

Mooi compliment voor je aanpak dus! Maar even advocaat van de duivel, mensen van bijvoorbeeld 40 of 50 jaar weten toch nu niet precies wat ze over 30 jaar zouden willen?

“Klopt. Dat is een lastige vraag om te beantwoorden. Dus ik heb nagedacht hoe ga ik een gesprek in? Welke antwoorden heb ik nodig en hoe vind ik deze input zonder dat ik mensen letterlijk de vraag stel. Toen heb ik verschillende creatieve gereedschappen ontwikkeld. Hiermee haal ik behoeften naar boven die zich onder de oppervlakte bevinden. Eén van de gereedschappen was een woordenlijst met ruim 120 waarden.”

“Ik vroeg verschillende mensen om waarden te kiezen die voor hen, op dat moment, belangrijk waren. Met de vervolgvraag: ‘welke van deze waarden veranderen als je ouder wordt?’ Een voorbeeld was ‘privacy’; dat blijft belangrijk voor die betreffende persoon. Maar het zal een andere invulling krijgen naarmate hij meer zorg nodig heeft en bijvoorbeeld niet zelfstandig kan douchen. De inzichten uit het onderzoek lieten zien dat deze waarden voor ieder persoon uniek zijn. En dat gesprekken hierover het mogelijk maken om het zorgaanbod op maat te maken, zodat deze persoon ertoe blijft doen en meedoet.”

Verschillende creatieve gereedschappen

Luisteren naar de klant

Dit is een heel mooi voorbeeld van Willemieke hoe ze hier in gesprek ging met Utrechtenaren en met creatieve gespreksvormen en een oprecht luisterend oor, toekomstperspectieven wist op te halen waardoor deze toekomsten tastbaar werden. Zowel bij social design als customer experience is het belangrijk om je doelgroep te begrijpen en naar je klanten te luisteren. Niet alleen op zoek naar bevestiging maar echt luisteren. Alleen dan kun je samen op zoek gaan naar oplossingen die betekenis geven voor de klant en die waardevol zijn voor de organisatie.

Met social design kun je maatschappelijke complexe vraagstukken dus echt uitpluizen en aanpakken. Hoe kunnen (commerciële) organisaties de elementen van social design ook inzetten om nog klantgerichter te ontwerpen?

“Begin altijd bij de mensen om wie het gaat. Of dit nou klanten, burgers of patiënten zijn.”
“Stap eroverheen dat klanten of gebruikers onbereikbaar zijn. Zo wilde bibliotheek de Stadskamer in Zwolle een nieuwe doelgroep aanboren maar wisten ze niet waar ze moesten beginnen want die doelgroep zat nog niet in hun klantenbestand. Toen zijn we op de markt gaan staan en mensen gaan vragen: ‘weet u de weg naar de Stadskamer?’ Als ze dat niet wisten dan waren ze een potentiële klant. Ik vertelde de klant dat de vraag een alibi was om met hem of haar in gesprek te gaan over de Stadskamer en zo verzamelde ik relevante informatie.”
“Zoek dus een alibi om een gesprek met een klant of gebruiker te starten. Stel niet gelijk je onderzoeksvraag maar knoop een gesprek aan. Of zoek een relevante plek voor je klant of gebruiker, zoals bij het koffieapparaat, waar je met elkaar het gesprek kunt starten. En, als je niet precies weet wie je doelgroep is, richt daarvoor eerst een verkennend onderzoek(je) in. Zodat je weet hoe je daarna verder in gesprek kunt gaan met jouw doelgroep.”
“Zet je duikbril op om in de wereld van je klant of gebruiker te duiken. Verplaats je met al je zintuigen in die klant. Sta jezelf toe om een uurtje de klant te zijn zodat je zelf echt even die klant wordt en hem helemaal begrijpt. Bel ook eens met een veel voorkomende klantvraag naar je eigen klantenservice of bestel je eigen product online. Hoe gaat dat eigenlijk en wat komt de klant onderweg allemaal tegen?”
“Probeer te visualiseren. Ongrijpbare processen en perspectieven maak ik tastbaar door beeld. Zo ging zorginstelling Twente van een traditionele organisatiestructuur naar zelfsturende teams. Er ontstond daardoor veel bedrijfscommunicatie en ruis. Hoe konden ze dit oplossen? We hebben toen in een ruimte pilaren neergezet die de verschillende bedrijfstakken nabootsten. We spanden lijnen tussen de pilaren. Medewerkers vroegen we om een vraag of verlangen te hangen op de lijn tussen zichzelf en een collega op een andere plek in de organisatie. Twee lijnen hingen bomvol en zo werd zichtbaar waar in de organisatie het probleem zat.”

Het probleem inzichtelijk dankzij lijnen

“Reframe het vraagstuk. Door te reframen (herkaderen) ontstaat er ruimte. Ruimte om het probleem of vraagstuk op een andere manier te bekijken en waar nieuwe oplossingsrichtingen ontstaan. Een waardevolle methode bij bijvoorbeeld klachten en negatieve feedback.”
“Gebruik creatief gereedschap om in gesprek te gaan met je doelgroep. Dit klinkt misschien ingewikkeld maar bedenk welke vragen je beantwoord wil hebben, en welke informatie je daar naartoe kan leiden. Het helpt om een fysiek product of fysieke plek te gebruiken om de vragen te stellen. Denk ook eens aan de homepage van je website of een productverpakking die je laat zien op een tablet waardoor je het gesprek kunt starten.”
“Werk in co-creatie met je klant, gebruikers, betrokkenen en stakeholders.”

Creativiteit is duidelijk een belangrijk ingrediënt voor social design. Wat als je nou niet over een dosis creativiteit beschikt of de kunstacademie hebt gevolgd zoals jij?

“Op de kunstacademie word je geleerd om, om te gaan met onzekerheid, en door te vragen en werken bij een ‘vaag onderbuikgevoel’. Dát maakt het perspectief van een kunstenaar ook zo verfrissend. Maar deze eigenschap kan je natuurlijk wel trainen. Daarbij leerde ik visualiseren en met beelden een boodschap over te brengen. Wat mij ook altijd erg helpt als ik in het reframingsproces zit: ‘Waar in de wereld gebeurt dit ook en hoe gaan ze daarmee om?’ En als ik al gesprekken met gebruikers heb gehad en dan stel ik mezelf de vraag: ‘Wat gebeurt hier bijna?’ ‘Wat hangt er in de lucht maar heeft alleen nog maar een zetje nodig’? En dat ga ik dan ontwerpen en uitproberen. Dat is vaak succesvol.”

Fijne tips Willemieke! Tot slot: op welk project ben je het meest trots dat je met social design aangepakt hebt?

“Eén van de social design voorbeelden waar ik met veel plezier op terugkijk is ‘De kunst van leven | Anno nu’. We hebben net het veldonderzoek afgerond, waarbij we in de publieke ruimte verschillende mensen bevroegen over stress, geluk ontspanning en balans. Ik was in het veldonderzoek verantwoordelijk voor het ontwerpen van de creatieve gereedschappen en het creëren van de context om gesprekken te starten. Hierbij startte ik bij alle onderzoeksvragen waren geformuleerd en ben hier visuele uitwerkingen bij gaan maken.”

“Het blijft spannend om bij het eerste interview te ervaren of de uitwerking het gewenste effect heeft. Tijdens het opbouwen van de ruimtelijke context (zie afbeelding hieronder) werden we direct benaderd door voorbijgangers. Meteen met de neus in de boter, uitwerking geslaagd! Zo gaaf om te zien dat ruimtelijke context een sociale interactie op gang kan brengen! In dit team werk ik samen met twee ruimtelijk ontwerpers. Ze vonden het proces van veldonderzoek spannend en een tikje ongrijpbaar. Ik vond het bijzonder om hen te mogen begeleiden en samen het experiment aan te gaan. Eén van hun reacties: ‘Ik vond het leuk, leerzaam en waardevol. Zoveel mooie en persoonlijke antwoorden, en tegelijkertijd begin ik nu al verbanden te herkennen!’”

Sociale interactie door het creëren van ruimtelijke context

Willemieke eindigt ons gesprek met: “Ik denk dat een social designer het kleine durft vast te pakken om het uit te vergoten. Zoals de mantelzorgvijver bij de gemeente Bunnik om het voelbaar en begrijpelijk te maken voor iedereen.”

Willemieke bevestigt mij dat luisteren naar je klant belangrijk is om klantgericht producten en diensten te kunnen ontwerpen. Ze leert me om niet bang te zijn een oplossing te visualiseren. Dit spreekt tot de verbeelding en onduidelijkheid neemt af. En natuurlijk om oplossingen, producten en diensten gewoon altijd samen met de klant te bedenken en ontwikkelen. Naast dat dit heel erg leuk is, bereik je hiermee allebei je doel. De klant heeft een product waarmee hij wordt geholpen bij het invullen van zijn behoefte, of het oplossen van zijn probleem. En de organisatie heeft een product dat gewaardeerd en afgenomen wordt door klanten. Win-win dus!

Dank je wel Willemieke!

Co-creactie met je klant

Bij het (her)ontwerpen van een product of dienst is co-creatie met je klant erg belangrijk. Niet alleen bij aanvang, om de klantbehoefte heel goed te begrijpen, maar ook gaandeweg het traject om keer op keer met en bij de klant te toetsen of je op het juiste spoor zit. Social design leent zich hier uitstekend voor. Een andere goede methode is de design sprint. In dit artikel vertellen we je graag wat een design sprint is en wat je ermee kunt bereiken.

Willemieke van Echter Ontwerp

Is het bieden van een goede ervaring eigenlijk te leren?

7 september 2021/in Improof Magazine Klantbeleving verbeteren /door Rinus Verhart

In mijn vorige artikel nam ik jullie mee in mijn ervaring bij een bungalowpark. De medewerkers van een bungalowpark lieten zien wat je kan doen voor jouw klant in een situatie waarin je niet optimaal kunt helpen. Aan de hand van de eerste stappen van Experience engineering leerde je hoe je jouw klanten toch nog een goede ervaring kunt geven, zelfs in situaties waarin je geen goede oplossing kunt bieden.

Is het te leren?

Met dit vervolg zoomen we verder in op de 3 technieken die je kunnen helpen een goede ervaring te bieden. Hoe makkelijk die 3 technieken ook lijken, iedereen die ervaring heeft met klantcontact weet dat het aanleren van technieken niet makkelijk is. Zeker als het gaat om andere technieken dan de zogeheten soft-skills. Maar zijn deze technieken te leren? Of is het iets dat je gewoon kan, of niet kan. Nu wordt klantcontact vaak met topsport vergeleken. De vergelijking met topsport is misschien wat vergezocht maar het toepassen van goede gesprekstechnieken is zeker wel met sport te vergelijken. Je hebt natuurtalenten, talenten die het makkelijk leren, mensen die het met wat meer moeite leren en mensen die beter iets anders kunnen doen.

De natuurtalenten: in alle teams die ik aangestuurd heb zaten er wel 1 of 2. Hoe moeilijk sommige gesprekken ook zijn, er is altijd iemand die torenhoge klantwaarderingen krijgt en ieder gesprek weet om te buigen naar een positief gesprek. Die voelt feilloos aan wat er wel en niet gezegd kan worden en past met name de techniek van positief taalgebruik goed toe. Dat zijn de mensen die de gesprekstechnieken niet hoeven te leren maar die ze van nature al hebben. Net als bij sport. Sommige hebben het talent en die hoef je (op dat gebied) bijna niks te leren.

Aan de slag met de goede ervaring

Maar net als bij elk sportteam zie je wel vooruitgang bij de mensen die trainen. Zo is het ook met het aanleren van de gesprekstechnieken bij Experience engineering. Met de juiste training is er genoeg te leren als het gaat om het bieden van de goede ervaring. Er wordt al veel getraind op gesprekstechnieken en dat werpt zijn vruchten af. Je hebt maar zelden een medewerker aan de lijn die brutaal is, niet meeveert of zich totaal niet inleeft. Het zijn onmisbare technieken.

Wat echter niet overschat moet worden, is het effect van deze gesprekstechnieken op de klantbeleving. Als ze ontbreken, dan heeft het direct een negatief effect op de klanttevredenheid. Echter, als ze ‘goed op orde’ zijn dan is het positieve effect niet heel groot. Dit komt omdat klanten dit simpelweg verwachten. Het is een mooi voorbeeld van de basis-factoren (ook wel hygiëne factoren) uit het Kano-model. In the Effortless Experience van Matthew Dixon wordt dit ook aangetoond: duidelijk communiceren en het overbrengen van vertrouwen hebben slechts een marginale impact op de ervaren moeite. Andere soft-skills zoals inleven, begrip tonen en goed luisteren hebben geen enkele (gemeten!) impact op de moeite die de klant ervaart.

Wil jij het jouw klant makkelijker maken? Na het inrichten van de basisfactoren moet je aan de slag met andere vaardigheden. Het goede nieuws is, het is aan te leren. Voor alle drie de technieken geef ik je de handvatten om er mee te starten.

1. Positief taalgebruik

Als je aan de slag wilt met Experience engineering is dit de techniek om als eerste mee te beginnen. Deze techniek is goed aan te leren en vooral heel veel toe te passen. De eerste stap is het in kaart brengen van de gesprekken waar je vaak nee op moet verkopen, maar die wel veel voorkomen. Met een goede klantvraaganalyse ligt deze lijst wellicht voor het oprapen, anders is een aantal gesprekken terugluisteren of het uitvragen bij de mensen die de gesprekken voeren, een goed begin.

Zodra je een top 5 of 10 hebt van vragen met het negatieve antwoord erbij ga je de antwoorden herformuleren naar een antwoord met positieve woorden. Een paar voorbeelden:

Zo zijn er talloze voorbeelden van vragen waar veel in niet, moeten of andere ontkennende woorden of woorden met negatieve lading wordt gepraat. Zorg ervoor dat je de antwoorden herformuleert en ga daar mee aan de slag met iedereen die klantcontact heeft. Met gerichte coaching wordt het een gewoonte om in positieve bewoordingen te praten. En positief maakt het leuker voor iedereen.

2. Behartig de belangen van de klant

Zelf ben ik geen fan om alles maar 2.0 te noemen, maar dit is wel de verbeterde versie van het inleven. Dit is een techniek die als doel heeft om de klant niet te laten horen dat je hem of haar begrijpt, maar om het de klant ook echt te laten voelen. Met deze tips kan je al snel stappen maken naar echt inleven.

Praat in wij en ik: Zorg dat je de acties die jij bij de klant neerlegt zoveel mogelijk in de wij-vorm brengt. Daar waar de actie alleen bij de klant ligt praat je in “ik wil u vragen om”. Is er een stap die de klant direct aan de telefoon kan doen? Bijvoorbeeld op een internetpagina ergens naar kijken? Begeleid de klant dan in de wij-vorm. Zo ga je samen naar een oplossing.
Blijf bij de klant: Laat de klant horen dat je de ernst van de situatie begrijpt zonder de oplossing erachteraan te gooien. Het woord ‘maar’ is hier het verboden woord. “Ik begrijp het maar..” laat juist merken dat je niet bij de klant blijft. “Ik begrijp dat het onwijs rot is dat u door ons niet op tijd op uw bestemming komt, sorry”. Daarna is het nog even aan de klant, laat de klant reageren net zolang tot de klant klaar is om over de oplossing na te denken.
Toon eigenaarschap: Het probleem van de klant is jouw probleem. Zo moet de klant dat voelen. Je belt de klant op afgesproken tijdstippen om de voortgang te bespreken en nadat het probleem is opgelost bel je nog eens op om te checken of alles nu naar tevredenheid is verlopen

3. Herpositioneer de oplossing voor de goede ervaring

Een techniek die meer oefening vereist. Maar goed, oefening baart kunst. Het is met deze techniek de kunst om andere mogelijkheden te onderzoeken zonder dat de klant al weet dat de eerste keus niet beschikbaar is. Hiervoor moet je erachter zien te komen wat de klant echt wil. De zogeheten “job to be done” van de klant. Zo kan je erachter komen dat een klant die een boek bestelt dit doet voor zijn jarige moeder. Als het boek er niet is kan je met de juiste vragen wellicht een andere optie aanbieden die goed aansluit bij de wensen van de klant. Om jezelf wat ruimte te gunnen om daarachter te komen zijn er 3 handvatten:

Zeg niet te snel nee: Neem als klantcontactmedewerker de tijd om de situatie goed in te schatten. Een klant snapt dat het checken van sommige dingen wat tijd kan kosten, gebruik die tijd om in te schatten wat de klant echt wil.
Stop met uitleggen waarom dingen niet kunnen: er wordt veel, heel veel, tijd besteed aan het uitleggen waarom klanten niet krijgen wat ze willen. Een korte toelichting is prima, maar leg daarna snel de focus op wat er wel kan.
Focus je op de ‘job to be done’: Een klant die iets wil is vaak maar een deel van het verhaal. Het bekendste voorbeeld van de job to be done is de klant die een boor koopt. Die wil geen boor maar die wil iets ophangen. Dat geldt ook voor de klant die een boek besteld als cadeau. Die wil de jarige blij maken, dat kan met een boek maar dat kan ook op vele andere manieren. Met de juiste vragen kan je hierachter komen en aansluiten bij wat er wel kan.

Met deze technieken verrijk je het contact met de klant, verminder je de moeite die de klant ervaart en realiseer je de goede ervaring. Prettig voor de medewerker, de klant en het bedrijf. Wil je dat wij eens vrijblijvend met je meedenken? Neem gerust contact met ons op!

De 5 stappen om een goede buyer journey in te richten

31 augustus 2021/in Improof Magazine Klantbeleving ontwerpen /door Milan Heiligers

De buyer journey is de klantreis die potentiële klanten maken om uiteindelijk te beslissen of ze wel of niet klant worden bij jouw bedrijf. Een goed ontworpen buyer journey is cruciaal voor de groei van je bedrijf. Met de steeds verdergaande digitalisering zie je dat het aankoopproces vaker online plaatsvindt, waar alle informatie makkelijk voorhanden is. Daarom leggen steeds meer marketeers de focus op de aankoop klantreis. Als je weet wat de behoefte van je potentiële klant is in elke fase van de buyer journey, dan kun je daar op de juiste momenten op een goede manier invulling aan geven.

Groeien met een goed ontworpen customer lifecycle

Elk bedrijf dat wil groeien richt zich op de twee elementen voor groei:

Doorlopend nieuwe klanten werven
Klanten behouden en zorgen dat zij vaker en meer aanschaffen

Voor nieuwe klanten is de buyer journey de start van de customer lifecycle (klant worden, klant zijn en klant vertrekt). Het is de kennismaking met je bedrijf en je producten of diensten. Na de aanschaf komen dan de verschillende customer journeys in de fases van ‘klant zijn’ en mogelijk ooit gevolgd door de klant die vertrekt. Voordat klanten tevreden zijn over wat ze ervaren hebben in de ‘klant zijn’ fase is de buyer journey de start als ze aankopen bij je bedrijf willen doen. Door elke fase van de customer lifecycle goed in te richten zorg je dat klanten graag klant blijven en dat er voldoende nieuwe aanwas van klanten is om te kunnen groeien.

Je moet er voor zorgen dat je op elke stap van de buyer journey via het juiste kanaal, de juiste informatie biedt om op de ‘moments of truth’ je potentiële klant te overtuigen om de volgende stap te zetten en uiteindelijk bij jou te kopen.

Voor elk van je producten of diensten zal dat anders zijn. En zo is het meteen duidelijk dat je niet één specifieke buyer journey hebt, maar meerdere. Want de informatiebehoefte zal per product of dienst anders zijn. Speel je daar niet op in, dan zal je de potentiële klant op de moments of truth niet weten te overtuigen om voor jou te kiezen.

De 3 fases van de buyer journey

Het bekendste en meest gebruikte model voor een buyer journey is ontwikkeld door Hubspot. Zij knippen de buyer journey op in 3 fases:

Awareness – Bewustwording
Consideration – Overweging
Decision – Beslissing

Buyer journey model

1. Awareness – Bewustwording

Je buyer journey start op het moment dat een potentiële klant het besef krijgt dat er een idee of uitdaging is waar een invulling aan gegeven moet worden. Hoe deze job-to-be-done ingevuld gaat worden is nog onbekend. Dus er wordt eerst gekeken naar de mogelijke oplossingsrichtingen.

Met Google wordt gezocht naar informatie om een beter beeld van de job en de mogelijke oplossingen te krijgen. In deze fase wordt er dus nog helemaal niet gezocht op jouw bedrijf of de oplossing die jij biedt met je product of dienst. De koper wil eerst beter begrijpen wat zijn uitdaging is.

Door je kennis op specifieke onderwerpen te delen kun je zorgen dat je onder de aandacht komt van mogelijke kopers. De informatie die je deelt moet helpen om een goed beeld te krijgen van de job en de verschillende oplossingsmogelijkheden. Je wilt bereiken dat ze inzien dat jij kunt helpen de job in te vullen. Zo kom je op de long-list van mogelijke leveranciers en is de koper bereid meer tijd te besteden aan de informatie die jij met hem wilt delen. Kopers zijn in deze fase op zoek naar educatieve content die ze helpt de uitdaging scherp te krijgen. Je kunt daarin voorzien met content zoals artikelen, (how-to) blogs of vlogs, whitepapers en infographics.

Met ons online Improof Magazine, de gratis downloads en nieuwsbrief geven wij als Buro Improof invulling aan deze behoeftefase.

2. Consideration – Overweging

Als de job is uitgekristalliseerd gaat een potentiële klant op zoek naar mogelijke oplossingen. Ze gaan zich verdiepen in de uitdaging en willen nu beter snappen wat de beste oplossing is. Daarbij kijkt de koper naar de verschillende aanbieders op de long-list, vergelijkt ze op basis van het vervullen van de job en betrekt, in een geval van een b-2-b aankoop, andere belanghebbenden binnen het bedrijf in dit proces.

Door de digitalisering van het aankoopproces zie je dat het contact in deze fase steeds vaker beperkt blijft tot digitale kanalen. Pas als er een short-list is, wordt er contact gezocht om in een gesprek verder in te gaan op de mogelijkheden.

Daarom wil je in deze fase aantonen wat de meerwaarde is van een samenwerking met jouw bedrijf en met welke producten of diensten jij de job kunt vervullen. En dat niet alleen, de koper moet vertrouwen hebben in beide. Dit doe je door duidelijk uit te leggen hoe jouw product of dienst werkt en waarom mensen voor jou zouden moeten kiezen.

Op de productpagina van het Improof Canvas laten we bijvoorbeeld met deze video zien hoe het Canvas bedrijven kan helpen om klantfeedback structureel te vertalen naar verbeterideeën.

Andere methodes die je hierbij in gedachten kunt houden zijn het gebruik van praktijkvoorbeelden, social proof en gratis proefperiodes.

3. Decision – Beslissing

Tijdens de decision fase is de koper overtuigd dat hij een aankoop moet doen om invulling te geven aan zijn job. Hij verdiept zich nog verder in de mogelijkheden en kiest uiteindelijk vanuit de short-list voor de partij die het beste aansluit bij zijn wensen en benodigdheden. Als je de vorige fases goed hebt ingericht en je verkoopmedewerkers goed getraind zijn voor de gesprekken met de koper, dan is deze laatste stap vrijwel vanzelfsprekend. Natuurlijk moet je offerte aan de verwachtingen voldoen en moet het hele proces eenvoudig en soepel verlopen, maar het voorwerk heeft ervoor gezorgd dat de keuze al op jou is gevallen.

Het is cruciaal dat je klant snel het producten- of dienstenaanbod kan vinden op je website. Duidelijke productpagina’s met een bondige uitleg en heldere call-to-action helpen je potentiële klant om de laatste stap te zetten en klant te worden.

Om onze klanten goed te helpen gebruikt Buro Improof productpagina’s zoals deze voor een klantreistraject of buyer journey traject.

Nu je weet waarom een goed ingerichte buyer journey belangrijk is en welke fases een potentiële klant doorloopt kun je aan de slag om je eigen buyer journeys optimaal aan te laten sluiten bij de wensen en behoeften van je potentiële klant.

De 5 stappen om de buyer journey te verbeteren

Met deze 5 stappen kun je aan de slag om de buyer journeys van jouw bedrijf in kaart te brengen en te verbeteren:

Werk de scope van de buyer journey uit
Werk de interne verwachting van de buyer journey uit
Vraag hoe je klant de huidige reis ervaart
Ontwerp je ideale buyer journey
Stel concrete verbeterplannen op

1. De scope van de buyer journey

Om te zorgen dat iedereen het over hetzelfde heeft als er over de buyer journey wordt gesproken start je met het in kaart brengen van de klantreis. Welke titel geef je de buyer journey? Wie zijn de potentiële klant(groep)en die de klantreis doorlopen? Wat zijn de belangrijkste jobs die zij willen vervullen? En wat zijn de doelen die jouw bedrijf wil behalen met de klantreis? Wanneer start de klantreis en wanneer is het afgerond?

Door de scope helder in kaart te brengen, kader je af waar je aan gaat werken en ook vooral wat je niet gaat doen. Wel zo handig als er veel verschillende buyer journeys en klantreizen zijn.

2. De interne verwachting van de buyer journey

De volgende stap is dat je uit gaat werken hoe de huidige journey is ingericht. Welke ‘hoofdstukken’ of ‘episodes’ zijn er tijdens de klantreis? Wat gebeurt er tijdens de episodes? En welke contactmomenten zijn er? Samen bepalen wat de verwachting is van de klantbeleving tijdens elke episode is hier een leuk onderdeel van.

Als wij kijken naar de praktijk dan zijn er een vijftal episodes die over het algemeen de buyer journey vormen:

Ontstaan van de behoefte
Oriëntatie
Informatie aanvragen
Concretiseren
Keuze maken

Een heldere visuele uitwerking van de klantreis helpt om iedereen binnen het bedrijf mee te nemen in je onderzoek.

3. De werkelijke klantbeleving in kaart brengen

Nu je een beeld hebt bij de klantreis wil je gaan toetsen of het interne beeld klopt met wat je klanten ervaren. Het kan zomaar zijn dat zij een ander start- of eindpunt hebben voor je klantreis. Of dat de wensen en ervaring anders zijn dan jullie dachten.

In een buyer journey onderzoek ga je niet alleen in gesprek met klanten maar ook met niet-klanten. Je kunt veel leren van de redenen die hebben geresulteerd in het niet doen van de aankoop.Voor het ophalen van de klantfeedback kun je zowel kwalitatieve onderzoeksmethoden (bijvoorbeeld interviews of panelgesprekken) als kwantitatieve onderzoeken inzetten. Een goed kwantitatief onderzoek geeft je inzicht in waar de moments of truth tijdens het aankoopproces zitten. Hier kun je op in spelen door de juiste informatie te verstekken, zodat het maken van een keuze makkelijker wordt voor de klant.

Het beeld dat je krijgt kun je in eenzelfde visuele weergave verwerken als de interne verwachting van de klantreis. Als je de twee met elkaar vergelijkt zullen de eerste ideeën om tot verbeteringen te komen al snel naar boven komen.

4. De ideale klantreis ontwerpen

Hoe gaat de buyer journey eruitzien als je aan alle wensen en eisen van je klant voldoet? Door het ideale plaatje te schetsen, weet iedereen binnen je bedrijf waaraan gewerkt wordt. Als je aan het begin voldoende energie hebt gestoken in het helder krijgen van de jobs die je klant te vervullen heeft, kun je in de ideale klantreis zorgen dat je de jobs voor de klantreis goed invult. Alle initiatieven voor verbeteringen kun je langs de ideale klantreis houden om te bepalen of het eraan bijdraagt en voldoende impact zal hebben. Zo kan je gericht werken aan een optimale buyer journey die je meer klanten oplevert.

5. Stel concrete verbeterplannen op

Maar het gaat niet alleen om de klantfeedback die je ophaalt en de inzichten die dat geeft. Je moet echt een de slag. Maak concrete verbeterplannen met afspraken wie, wanneer, wat gaat doen om te zorgen dat de klantbeleving tijdens de buyer journey beter wordt.

Als je deze 5 stappen volgt, ga je zien dat je potentiële klanten makkelijker voor jouw bedrijf kiezen en al vanaf de eerste kennismaking een goede klantbeleving ervaren. Succes!

De experience economy van Pine en Gilmore & de toepassing bij Cuber

17 juli 2021/in Improof Magazine Klantbeleving verbeteren /door Milan Heiligers

In 1998 introduceerden Joseph Pine en James Gilmore het begrip ‘experience economy’ of ‘belevingseconomie’. Ze beschrijven de evolutie in de waardecreatie voor de klant en daarmee hoe bedrijven steeds meer opschuiven van het aanbieden van grondstoffen naar het creëren van een beleving. Hoewel je zou verwachten dat het bieden van een top beleving vooral in sectoren als recreatie en horeca belangrijk is, geldt dit tegenwoordig in vrijwel alle sectoren. Klanten beoordelen je niet meer alleen op je product of dienst, maar op de totale klantbeleving die je biedt. Daarom zie je het tegenwoordig overal: bedrijven zetten meer en meer in op het bieden van betere en mooiere klantervaringen. Naast de uitleg van de theorie vind je in dit artikel voorbeelden uit de praktijk en de toepassing bij het design van de beleving bij Cuber, een nieuw concept dat een designhotel en vakantiehuis combineert.

The Experience Economy

Door het bieden van belevingen in plaats van alleen een product of service zet je in op het krijgen van de tijd en aandacht en het geld van je klant. En aangezien dit alle drie schaarse middelen zijn, is het bieden van unieke ervaringen de manier om te voorkomen dat je moet concurreren op prijs.

In het boek ‘The Experience Economy’ beschrijven Pine en Gilmore de evolutie van waardecreatie voor de klant in vier fasen:

De eenvoudige agrarische economie met de nadruk op grondstoffen
Een economie waarin het gaat om producten en massaproductie
De overgang naar een economie die draait om het leveren van diensten
Een belevingseconomie waarin het draait om het bieden van een optimale customer experience

Koffie heeft duidelijk de 4 fases van waardecreatie doorlopen, waarbij we tegenwoordig bereid zijn een premium prijs te betalen voor de beleving die Starbucks biedt rond het product koffie.Een service die vertaald is in een beleving is Uber. Met de app en alle mogelijkheden die worden geboden is de eenvoudige taxidienst (vervoer van A naar B) verandert in een beleving.

De ultieme customer experience

Bij het ontwerpen van de ideale customer experience is het uitgangspunt dat je concurreert om de tijd, aandacht en daarmee het geld van je klant. Tijd is de munteenheid van klantbeleving. Als een klant bereid is meer van zijn tijd en aandacht te spenderen aan de beleving die je biedt is het makkelijker een premium prijs te vragen voor die beleving.

Om te komen tot de beste klantbeleving start je met het in kaart brengen van de klantreis. Je wilt precies weten waar de momenten van de waarheid zitten van de klantreis. Bij het onderzoeken en optimaliseren van de klantreizen kun je met bijvoorbeeld diepte-interviews en klantarena’s je klant goed betrekken. Daarmee krijg je zicht op de behoeften en verwachtingen van je klant. Je kunt vervolgens aan de slag met het optimaliseren van de klantbeleving op de momenten van de waarheid en zo de slag om de tijd en aandacht van je klant winnen.

“Ontwerp voor de herinnering van de beleving, niet de beleving in het moment.”

Pine en Gilmore

Klantreis

Om de klantbeleving te optimaliseren is het raadzaam eerst te klantreis in kaart te brengen en daarop gericht te verbeteren. Ervaar daarom in 1 dag onze klantreismethode
We bieden een dag vol inspiratie op basis van échte voorbeelden uit de praktijk, een klantreisformat waar je jouw eigen klantreis in ontwikkelt en natuurlijk duidelijke uitleg over welke stappen je moet zetten.Na deze dag ga je met hernieuwde energie en vol enthousiasme aan de slag met je eigen klantreis!

Ja, ik wil hier graag bij zijn!

Co-creatie van de klantbeleving

Pine en Gilmore beargumenteren dat een beleving ontstaat vanuit een co-creatie tussen het bedrijf en de klant. Je faciliteert bewust een belevingswereld (in het boek aangeduid als ‘stage’) waarin je klanten passief of actief onderdeel uit laat maken van de ervaring. Dat maakt de belevenis voor je klant waardevol. Het bewust ‘stagen’ van ervaringen kan in alle branches ingezet worden. Zolang de co-creatie voor je klant maar resulteert in een persoonlijke en impactvolle beleving.

Een goede beleving biedt dus waarde doordat het een ervaring is waarvan klanten langere tijd kunnen genieten, zelfs door de herinnering. Voeg aan de beleving voldoende positieve emotie toe en de herinnering zal lang blijven hangen in het geheugen van de klant. Om het belang van de herinnering aan te tonen verwijzen wij je graag naar het boek ‘Thinking, Fast and Slow” van Kahneman. Een goede customer experience zal zorgen dat je klant een volgende keer weer voor jouw product of dienst kiest.

De dimensies van customer experience

Voordat je een premium prijs kunt vragen, moet je een ervaring ontwerpen waarvoor klanten deze premium prijs willen betalen. In de experience economie is er daarom sprake van 2 dimensies die de belevingen verdelen in 4 domeinen.

De eerste dimensie is de mate waarin je klant betrokken wordt tijdens de beleving, van passief deelnemen tot actief deelnemen. De tweede as loopt van absorptie tot onderdompelen.

Passief of actief

Passieve belevingen zijn ervaringen waarbij je klant weinig tot geen invloed heeft op de experience. Je klant heeft geen directe rol in de beleving en is eigenlijk een toeschouwer. Bijvoorbeeld een bezoek aan een museum. Bij actieve ervaringen worden de klanten juist wel betrokken en zijn ze onderdeel van de ervaring. Zonder de klant is er geen ervaring. Een kookworkshop zonder actieve deelnemers is niet echt een topbeleving.

Absorptie of onderdompelen

Bij absorptie wordt de ervaring door je klant op afstand opgenomen. Denk hierbij aan het op TV kijken naar een wedstrijd van je favoriete voetbalclub. Onderdompelen in een ervaring gebeurt als je klant naar de beleving toekomt om deel te zijn van de beleving. De wedstrijd live bijwonen in het stadion is echt onderdompelen in een beleving.

Beide assen verdelen de belevingen die je biedt in 4 domeinen:

Entertainment
Educatie
Escapisme
Esthetiek

Entertainment

Elke ervaring waarbij je klant passief de beleving absorbeert valt binnen de categorie ‘Entertainment’. De meeste klanten zullen deze ervaringen als amusement betitelen en de mate waarin ze aandacht geven is medium tot laag. Je beleeft de ervaring met je zintuigen. Naar je favoriete muziek luisteren op Spotify is pure entertainment. Net als het lezen van een goed boek.

Educatie

Bij ‘Educatie’ of ‘Leren’ absorbeert de deelnemer de ervaring, maar gaat zelf ook actief deel uitmaken van de ervaring. De beleving is gericht op actief leren, zelfontplooiing en kennisverrijking. Bij een schilderles wordt eerst uitleg gegeven over de techniek en daarna ga je aan de slag. Zo word je eerst geïnformeerd en daarna worden je hersenen geactiveerd om de kennis en kunde tot je te nemen.

‘Edutainment’ zijn de belevingen die je kunt plaatsen in het gebied rond de scheidslijn van entertainen en leren. Thuis op de bank met een kop thee naar The Passion kijken is een combinatie van vermaak en een boodschap die de makers aan jou als kijker mee willen geven. Maar je hoeft nog niet actief te zijn. Gamefication ligt net aan de andere kant van de lijn. Het wordt steeds vaker ingezet om een boodschap over te brengen terwijl het ook nog leuk is. Je bent ook actiever betrokken dan bij entertainment. In het onderwijs wordt steeds meer gebruik gemaakt van games om kennis over te dragen.

Escapisme

Zodra je de klant actief laat onderdompelen in de beleving hoort de ervaring tot de categorie ‘Escapisme’ of ‘Ontsnappen’. Je klant gaat tijdelijk helemaal op in de beleving en ontsnapt aan de werkelijkheid.

Neem je lokale boekhandel. Vroeger waren dat niet de meest aansprekende winkels. Tafels en kasten vol boeken waaruit je kon kiezen. Met een vriendelijke verkoper om je te helpen. Door de opkomst van webwinkels zoals Bol.com kregen deze winkels het zwaar. Het product ‘boek’ is bij beide gelijk en geen van beide bood een goede beleving. Daarom zijn veel van de lokale boekhandels gaan zoeken naar een onderscheidende beleving. Tegenwoordig plakken ze handgeschreven briefjes met reviews van het boek op de kaft, is er een koffie/thee hoek waar je op je gemak kunt gaan zitten lezen en verkopen ze heerlijk ruikende verse appeltaart. Daar wil je toch een uur rondstruinen en een paar boeken mee naar huis nemen?

Ook een bezoek aan Euro Disney dompelt je onder in een andere wereld, waarbij je even ontsnapt aan de werkelijkheid. Dit gebeurt ook in de volledig ontworpen ervaring die je geboden wordt in het Holland Casino. Heb je jezelf wel eens afgevraagd waarom er geen enkele klok in het casino te vinden is?

Esthetiek

Bij esthetische ervaringen gaat je klant tot op zekere hoogte op in een beleving, maar wel vanuit een passieve rol. Er is geen invloed op de experience zelf. Vaak zijn dit belevingen die gericht zijn op het gevoel en daarom zijn begrippen als stijl, smaak, vormgeving, kunst en ontwerpen belangrijk. Het is logisch dat een bezoek aan een museum in dit domein past. Miele weet met het Miele Experience Center de toch wat saaie producten als een koelkast en een stofzuiger te verrijken met een goede beleving. Zodra je binnenstapt bevind je je in de wereld van Miele. Alles draait om styling, ontwerp en vormgeving. Met de kookworkshops bieden ze gelijk ook een ‘Educatie’ beleving aan. Een beleving waarvan veel deelnemers het jammer zullen vinden dat het passief is, is de Bavaria F1 City Racing. Het biermerk weet met deze beleving in te spelen op de passie en de emotie van de bierdrinker.

De optimale klantbeleving die je als merk kunt bieden bereik je door je klanten ervaringen aan te bieden in elk van de vier domeinen. Als je dit weet te bereiken, lukt het je ook om de tijd, aandacht en het geld van je klant te krijgen.

Cuber

Een nieuw concept waarbij goed nagedacht is over het bieden van belevingen binnen alle vier de domeinen is Cuber, ‘The ultimate experience in unspoiled nature”. De eerste locatie biedt 28 individuele Outdoor Suites aan de voet van het Nationale Park de Hoge Veluwe. Ze combineren de service van een designhotel met de vrijheid van een vakantiehuis. Dit alles verrijkt met de Cuber app voor de beste customer experience.

Cuber richt zich op jongere stellen. Uit onderzoek blijkt dat zij zeer duidelijke wensen hebben. Ze hebben een absolute focus op het opdoen van nieuwe ervaringen en een drang naar (visuele) ontdekkingen. In alle ervaringen die Cuber biedt, is hier rekening mee gehouden.

‘Cuber richt zich op de flashpacker; een niche doelgroep die continue op zoek is naar bijzondere ervaringen.’

Edwin Smaal, Cuber

De domeinen van de belevingseconomie bij Cuber

De ultieme beleving voor Cuber tijdens het ontwikkelen van het concept wordt opgebouwd uit de customer experience die ze bieden binnen elk van de 4 domeinen. Het voordeel is natuurlijk dat, omdat er nog niets was, er vanaf een blanco blad een perfecte experience kon worden ontworpen. Er is gekozen voor een duidelijke doelgroep en vervolgens onderzocht welke behoeften en verwachting deze doelgroep heeft. Met een absolute focus op het opdoen van nieuwe ervaringen en een drang naar (visuele) ontdekkingen weet deze doelgroep goed wat ze wil. Daarnaast verwacht men privacy en worden er geen compromissen gesloten als het om service gaat. De beleving tijdens het verblijf sluit hier naadloos op aan.

Entertainment in de natuur

Niet elke locatie komt in aanmerking voor het plaatsen van de design suites. Door het design en de plaatsing van de suites kan elke gast optimaal genieten van de natuur. Je hoeft maar op je terras te gaan zitten, onder de douche naar de lucht boven je te kijken of vanuit je bed van de sterrenhemel te genieten. Wil je nog meer relaxen? Dan stap je in de Weltevree hottub en luister je op de Sonos naar je gepersonaliseerde muzieklijst.

Educatie door je persoonlijke guide

Cuber wil gasten niet alleen laten genieten van de natuur, maar ze ook hier iets over leren. Alle gasten wordt gevraagd om voor aankomst een profiel in te vullen in de Cuber-app en een persoonlijke gastheer/vrouw (‘Guide’) te kiezen. Via de app geeft je Guide tips voor tijdens het verblijf. Zo heeft elke gast een unieke beleving.

De guide wordt hierbij ondersteund door een database met experiences. Daar zitten specifiek gekozen, educatieve belevingen bij die zorgen dat het verblijf niet alleen leuk is, maar ook nog leerzaam.

‘Een goede ervaring is niet meer goed genoeg; het is de persoonlijke touch die het verschil maakt.’

Edwin Smaal, Cuber

Escapisme door veel weg te laten

Een bezoek aan Cuber is jezelf onderdompelen in de natuur. Daarom is alles weggelaten dat daar niet aan bijdraagt. Geen grote gebouwen, geen aangelegde wegen of paden, alleen suites. Geen speeltuin vol kinderen en geen animatie. Zelfs geen receptie. Met de app open je de deur en je guide helpt je bij al je vragen. Bij Cuber is de omgeving de grootste faciliteit. Door alle afleiding rondom je beleving van de natuur weg te laten, creëren ze de ideale escape voor de drukte van het stadse leven.

Esthetiek in het design van de suite

Het innovatieve ontwerp en het kwaliteitsniveau van de luxe design suites zijn erop gericht om de gasten volledig te ontzorgen. De hele suite is met de app te bedienen. De grote ramen van de suite, waardoor de kamer veel lichtinval heeft, zorgen ervoor dat de ruimte als het ware één wordt met de natuur.

Alles in het design en styling is bedacht om in te haken op het gevoel van een design hotel met een ‘natuurbeleving’.

‘We gebruiken de natuur als bioscoop. Het donkere interieur en de grote glaspartijen zorgen dat je blik naar buiten wordt getrokken.’

Edwin Smaal, Cuber

Cuber laat zien dat ze binnen de vrijetijdssector op het hoogste niveau van de belevingseconomie het verschil kunnen maken. Het gaat duidelijk niet om het verkopen van een service (een simpele slaapplaats), maar om het bieden van een ultieme, persoonlijke beleving.

Biedt jouw bedrijf belevenissen aan klanten binnen alle 4 de domeinen?

Met de design sprint methode de klanttevredenheid verbeteren

28 juni 2021/in Improof Magazine Klantbeleving ontwerpen /door Laura Vaessen

“Kijk daar zit weer zo’n groepje mensen Post-It’s te plakken, alsof we niks beters te doen hebben”. Een opmerking die ik regelmatig voorbij hoor komen wanneer ik samen met een aantal medewerkers een vraagstuk beetpak via een design sprint methode. En ik snap het. Want waartoe leiden eigenlijk al die flip-overs volgeplakt met gekleurde Post-It’s en stickertjes? In dit artikel deel ik meer over de historie van design thinking en de design sprint methode. Wat zijn de voor- en nadelen en uit welke stappen bestaat de design sprint? En hoe helpt dit om de klantbeleving te verbeteren?

Wil je ontdekken of onze design sprint bij je past?

Wil jij kijken of je samen met ons je product of dienst kunt lanceren met de zekerheid van succes? We vertellen je graag meer over deze snelle methode die past binnen resultaatgerichte organisaties.

Voorkom verspilling van tijd en geld

Waar komt de design sprint methode eigenlijk vandaan?

De design sprint komt voort uit een beweging die is gestart in de jaren zestig. Een beweging van architecten en productontwerpers die hun klassieke ontwerpmethodes inzetten om problemen op te lossen. Eén van de eerste professoren die hierover schrijft is Bruce Archer. In zijn boek ‘Systematic Method for Designers’, gepubliceerd in 1965, introduceert hij Design Thinking als een nieuwe innovatieve manier om problemen op te lossen. Echter, nog steeds wel gerelateerd aan architectuur en industrieel ontwerp van producten en systemen.

Archers onderzoek werd in de jaren ’80 verder opgepakt door Bryan Lawson en Nigel Cross die keken naar het verschil tussen de wetenschap en de werkwijze van architecten bij het oplossen van problemen. Waar wetenschap gestoeld is op analyse, werken ontwerpers op basis van synthese: verschillende blokken van informatie en perspectieven vormen de waarheid. Daardoor is Design Thinking heel handig bij het ontrafelen van complexe vraagstukken.

Klassieke ontwerptradities worden verder onderzocht en werkbaarder gemaakt. Zo beschreef Sostack in 1982 de Service Blueprint waarbij het ontwerpen van producten samengaat met niet tastbare services en processen. En ontstaat in 1986 de Six Sigma-methodiek in de zakelijke omgeving om de kwaliteit te verbeteren bij het ontwerpen van processen. Design Thinking wordt een begrip en sindsdien verschijnen er verschillende ‘How to’-boeken en wordt de methodiek gebruikt in verschillende domeinen om vraagstukken aan te pakken. In 2004 wordt zelfs de Stanford Design School opgericht. “We believe everyone has the capacity to be creative. Design can be applied to all kinds of problems”. Een mooie en duidelijke definitie van Design Thinking wordt gegeven door Tim Brown, CEO van IDEO:

“Design Thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business to success.”

Van Design Thinking naar de design sprint methode

Design Thinking is dus ontstaan om vraagstukken aan te pakken vanuit een designers perspectief. Het helpt je niet alleen om een vraagstuk uit te pluizen maar dus ook om de oplossing te ontwerpen. Een oplossing die past bij je klant, die haalbaar is en die waarde oplevert voor je organisatie. Maar nu hoor ik je denken, leuk al die geschiedenis over Design Thinking maar hoe pak je dat nou aan? Dan komt de design sprint methode om de hoek kijken.

Design Thinking is eigenlijk meer een mindset dan een daadwerkelijk proces (niet voor niets het woord ‘thinking’). Het laat je beseffen hoe belangrijk het is om jezelf te verplaatsen in een klant. Je leert om klanten te betrekken in je ontwerpproces bij het oplossen van een vraagstuk. En je experimenteert met oplossingen. De design sprint methode is een gestructureerd proces om Design Thinking uit te voeren. Het geeft je concrete handvatten om met een vraagstuk aan de slag te gaan. Bijvoorbeeld als je een nieuw product wilt ontwikkelen op basis van (onbekende) klantbehoeften of een vernieuwde online omgeving voor je klanten wilt bouwen maar niet goed weet waar je moet beginnen.

Het Double Diamond model

Bij Buro Improof baseren we onze design sprint methode op het Double Diamond model dat is ontwikkeld door het Britse Design Council in 2005. Zij hebben als missie om het leven te verbeteren via design. De Design Council deed uitgebreid onderzoek bij verschillende organisaties naar het ontwerpproces dat zij gebruikten. Ondanks dat elke organisatie een eigen ontwerpproces had, ontdekten ze dat de processen in hoofdlijnen niet zoveel van elkaar verschilden. De essentie was hetzelfde en deze essentie wordt sindsdien het Double Diamond proces genoemd.

Het Double Diamond model kent vier hoofdfases:

Discover – wij vertalen dit naar het vraagstuk begrijpen. In deze fase pak je het vraagstuk stevig beet. Wat is het vraagstuk? En wat is de reden dat dit vraagstuk bestaat? Je definieert het doel en de kaders en je bepaalt welke klantinzichten je nodig hebt. Intern bepaal je of je beschikt over voldoende klantonderzoeken om je vraagstelling scherp te krijgen en mogelijk ga je nog aanvullend in gesprek met de klant.
Define – het vraagstuk definiëren. In de volgende stap ga je aan de slag met alle inzichten die je verzameld hebt. Kun je er thema’s uit onttrekken? Was het vraagstuk wel goed genoeg gedefinieerd of is er zelfs sprake van een groter vraagstuk? Je eindigt deze fase met een herformuleerde probleemdefinitie.
Develop – het herontwerpen van de oplossing. Naar deze fase kijken de meeste mensen uit: oplossingen bedenken! Veel oplossingen, niets is te gek. Je bouwt door op elkaars ideeën, kiest een richting en formuleert de aannames die je met elkaar doet en die je bij de klant moet verifiëren. Flipovers vol Post-It’s met ideeën is het doel!
Deliver – wij noemen dit het aanscherpen van de oplossing en opschalen. Door de verschillende oplossingsrichtingen bij de klant te toetsen, ga je steeds meer aanscherpen. De oplossing pas je continu aan en test je mogelijk opnieuw in meerdere iteraties. Testen doe je aan de hand van prototypes. Een prototype is een enorm uitgeklede versie van de oplossing die je hebt bedacht. Bijvoorbeeld een nepwebsite waarop een productomschrijving staat. Je leert van de klant doordat je observeert of klanten het product online kopen (ook al kan dat nog niet echt). Door te blijven testen, elke keer iets specifieker, kom je tot een oplossing die het best past bij de klant en jouw organisatie. Ook denk je na over hoe je deze oplossing implementeert en opschaalt.

Hoe werkt een design sprint?

Een design sprint ziet er niet altijd hetzelfde uit. Uiteraard is de context van de organisatie en het probleem elke keer anders maar ook de duur en de te nemen stappen verschillen. Jake Knapp ontwikkelde het design sprint boek waarin een design sprint wordt uitgevoerd in vijf opeenvolgende dagen. Met een klein multidisciplinair team ga je op maandag aan de slag met een vraagstuk en heb je op vrijdag een door de klant gevalideerde oplossingsrichting. In één week zet je dus snel grote stappen met je team. In deze video wordt deze design sprint methode goed toegelicht:

Niet voor elke organisatie is het mogelijk om zomaar een week vrij te maken en heel gefocust met een vraagstuk aan de slag te gaan. Daarom kun je de verschillende fases in de design sprint, zoals hierboven omschreven in het Double Diamond model, ook uitspreiden over bijvoorbeeld drie of vier weken. Bovendien kan het gebeuren dat je verschillende keren bij de klant moet testen om de ideale oplossingsrichting vast te stellen of wil je langer de tijd nemen om een klant echt te leren kennen om het vraagstuk goed te begrijpen. Bijvoorbeeld door een klant een tijdje te observeren.

Als je een klant namelijk op de man af vraagt wat hij nodig heeft, geeft hij mogelijk niet het antwoord dat je nodig hebt. Wat mensen zeggen, is soms niet wat ze daadwerkelijk denken, voelen en doen. Zo hebben we voor het herontwerpen van een postaal product bijvoorbeeld verschillende dagdelen op postkantoren klanten geobserveerd. Welke vragen hadden klanten over het product en hoe reageerden ze op de gegeven antwoorden van medewerkers? Blij of leken ze het nog niet helemaal te begrijpen? Lazen ze de brochures die op de toonbank lagen of liepen ze er voorbij? Je ziet en leert met observeren wat klanten daadwerkelijk doen en waar ze tegenaan lopen.

Om een design sprint methode succesvol te doorlopen, is het belangrijk dat je de tijd neemt om het vraagstuk en de klant goed te begrijpen. Daardoor kan het prettig zijn om je design sprint niet in een week te willen realiseren maar er iets meer tijd voor te nemen. We adviseren wel om er niet langer dan een maand over te doen omdat je anders de energie en focus op het vraagstuk verliest.

Wat zijn de voordelen van de design sprint methode?

Helder beeld van het klant- of organisatieprobleem. Het is verleidelijk om direct ideeën en oplossingen te bedenken voor het vraagstuk. Maar waarom is dit vraagstuk eigenlijk een probleem? En voor wie is dit een probleem? Helaas komt het vaak voor dat er een oplossing is bedacht, ontwikkeld en geïmplementeerd die het probleem niet oplost. In de eerste fase van een design sprint sta je daarom uitgebreid stil bij het vraagstuk en herformuleer je de probleemdefinitie zodat de oplossing die je ontwikkelt echt past bij je organisatie en de klant.
Producten en diensten sluiten beter aan bij de klantbehoefte. Empathie speelt een grote rol in de design sprint methode. Je verplaatst je echt in de klant om de klantbehoefte helemaal uit te pluizen. Daarnaast speelt de klant een grote rol bij het verifiëren en/of verwerpen van de aannames die je doet. De klant wordt tijdens verschillende fases betrokken. Zo hebben we eens samen met een team via WhatsApp video call de klanten enkele schetsen voorgelegd. Dat was best spannend want er was absoluut nog geen sprake een perfect eindproduct. Het leverde echter wel super veel inzichten op om het prototype verder vorm te geven.
Een grote verscheidenheid aan ideeën. Wanneer je het vraagstuk hebt doorgrond, ga je ideeën verzamelen. Veel ideeën. Het liefst bedacht door mensen met diverse achtergronden. Je verzamelt dus een diversiteit aan ideeën waar je in je eentje niet op was gekomen. Een goed idee is ook om eens mensen van buiten de organisatie uit te nodigen, van innovatiegoeroes tot technische experts, allemaal denkend vanuit hun eigen expertise.
Ideeën worden in korte tijd concreet en bij de klant getest. Ideeën komen snel van het papier af want je gaat testen. Kort en veel testen in verschillende iteraties. Je zet ideeën om in prototypes die je voorlegt aan klanten. Slecht idee? Dat betekent veel geleerd. Ideeën kun je op deze manier snel aanscherpen en daarna gelijk nadenken over schaalbare vervolgstappen.
Ieders stem telt. Het is niet top down gestuurd. Creativiteit wordt gestimuleerd door verschillende brainstorm technieken en groepsbetrokkenheid voor het vraagstuk. Binnen de design sprint methode geldt een democratisch proces van keuzes maken en waarin iedereen gehoord wordt. Ik heb wel eens meegemaakt dat dit tot weerstand leidde. Zeker als er in het management andere ideeën en oplossingsrichtingen leven dan die er ontwikkeld zijn in samenwerking met de klant. Gelukkig kun je dan op basis van klantonderzoek aantonen dat de klant beter geholpen is met een oplossing waar hij achter staat dan eentje die het management vooral zelf heel leuk vond.
Niet kostbaar. Het voornaamste waarin geïnvesteerd wordt, is tijd. Tijd van de betrokkenen om het vraagstuk uit te pluizen en ideeën te bedenken. Soms zijn er enkele kosten verbonden aan het ontwikkelen van prototypes die je bij klanten toetst. Bovendien leer je snel van je klant door het testen. Ook wat de klant echt niet ziet zitten. Dus je ontwikkelt geen oplossing die de klant niet koopt waardoor je inkomsten misloopt.

Wanneer is de design sprint methode niet geschikt?

Natuurlijk is er ook kritiek op het werken via een design sprint. De creatieven vinden het een te lineair en gestructureerd proces. Volgens hen ontstaan goede ideeën en oplossingen in de chaos. Ook lees je blogs over werken in een design sprint als een tick-in-the-box voor het management. Organisaties voelen de urgentie om nieuwe manieren te vinden om te innoveren dus springen ze in de volgende nieuwe populaire methodiek om vervolgens een vinkje te zetten. Tot slot moeten we niet naast onze schoenen gaan lopen als super innovatie designers. In een tweedaagse workshop leren we wel hoe je een vraagstuk behandelt, wat empathie is en hoe je ideeën bedenkt, maar het betekent niet dat we dan ineens gespecialiseerde innovatieve productdesigners zijn. Dat is en blijft een vak apart.

Wat we wel met de design sprint methode bereiken, is een vraagstuk doorgronden, verschillende perspectieven uitlichten en, misschien wel het belangrijkste, de klant betrekken bij de ontwikkeling van een dienst of product. Bovendien leren we met elkaar andere manieren om problemen op te lossen. Vanuit een design gedreven invalshoek. Volgens McKinsey realiseren design gedreven bedrijven 32% meer omzetgroei in 5 jaar dan concurrenten. Dus het werken in een design sprint voegt zeker waarde toe.

Wanneer zet je deze methode wel en niet in?

Deze methode is zeker niet altijd de beste oplossing. Dat hangt heel erg van het doel en het gewenste resultaat af. Maar wanneer zet je deze methode nou wel in en wanneer nou juist niet? Hieronder de redenen op een rijtje!

Zeker werken met de design sprint methode als:

Je een complex vraagstuk hebt – Door vanuit verschillende perspectieven en met meerdere disciplines te kijken naar een vraagstuk krijg je nieuwe inzichten. Ook leer je hoe je een vraagstuk uitpluist, het in stukjes hakt en de vraag achter het vraagstuk onderzoekt.

Je dichter bij je klant wilt komen – Is het je missie om klantgerichter te werken? Dan is de eerste stap wel om klanten mee te laten denken over jouw producten en diensten. In de design sprint leer je niet alleen hoe je klantinzichten verzamelt op basis van deskresearch maar betrek je de klant ook echt als een deelnemer van het team. Hij zit regelmatig letterlijk aan tafel om mee te denken over de richting en oplossing op je vraagstuk.

Er een frisse wind door een probleem heen moet waaien – Soms duren projecten al lang of ligt er al maanden een vraagstuk op de plank dat maar niet opgepakt wordt. In een design sprint kun je kort en krachtig nieuwe creatieve energie teweegbrengen binnen het vraagstuk. In enkele weken ben je vaak al stukken verder en bovendien is het werken in een design sprint ook leuk. Je werkt met verschillende disciplines samen die je mogelijk niet eerder had ontmoet en door de nieuwe perspectieven komt er veel los.

De klanttevredenheid wel een boost kan gebruiken – Leidt je huidige product- en dienstportfolio niet tot blije klanten? Dan is het goed om hierover met je klant in gesprek te gaan en ze te betrekken bij het herformuleren van je portfolio. Klanten zijn niet eng of gekke aliens, het zijn mensen net zoals jij en ik. Door jezelf open en kwetsbaar op te stellen, delen ze allerlei waardevolle informatie met je en investeren ze echt tijd om met je mee te denken. En zo bouw je dus aan oplossingen die passen bij de klant. En het is nog leuk ook!

Beter van niet als:

Je intuïtie genoeg is – Je investeert geen tijd en geld in een design sprint als je het antwoord eigenlijk al weet. Is er bijvoorbeeld echt een ontwerpproces nodig om te begrijpen dat een wachtruimte bij de kinderarts er vrolijk en veilig uit moet zien? De vraag zelf heeft dus geen moeilijk antwoord. De manier waarop de kamer eruit moet zien daarbij zou je de kinderen zelf wel kunnen betrekken.

Er veel onbesproken organisatiebelangen zijn – Hoe waardevol en energiek de design sprint methode ook is, en hoe waardevol en relevant de uitkomsten ook zijn, als er op de achtergrond verschillende belangen spelen die niet op de voorgrond (kunnen) worden uitgesproken, dan loopt iedereen na de sessies weer naar hun bureau om e-mails te beantwoorden. Via een design sprint methode kun je wel leren om in veiligheid met elkaar te creëren zodat iedereen uitspreekt wat hij bedoelt en oprecht meent wat hij zegt.

Je na de design sprint geen ruimte hebt om daadwerkelijk over te gaan tot implementatie – In de design sprint ga je aan de slag met het vraagstuk en de oplossing. Deze verifieer je met de klant. Je denkt na over de vervolgstappen en hoe je moet opschalen om de oplossing daadwerkelijk te laten slagen. Maar dan begint het werk. Er moet dus tijd en mogelijk budget zijn om de oplossing daadwerkelijk te gaan implementeren. Hiervoor heb je vaak andere capaciteit nodig dan de mensen die deelnamen aan de design sprint. Denk aan IT-specialisten en architecten. Als je niet voldoende ruimte hebt voor de implementatie, dan boek je ook geen resultaat. Klinkt als een open deur, maar we zien het hier vaak genoeg verkeerd gaan.

Je van tevoren wilt weten wat het oplevert – Werken met een design sprint methode betekent dat je van tevoren niet weet wat de uitkomst is. Soms herformuleer je het vraagstuk omdat de probleemstelling niet scherp genoeg was of omdat het probleem eigenlijk ergens anders zit. Ook weet je niet vooraf hoe de klant zal reageren en met welke denkrichtingen hij komt. Dat kan soms heel anders zijn dan je verwacht. Een design sprint methode vraagt om een flexibele houding waarin je open staat voor het onbekende. Dat is soms lastig, maar als je het accepteert, leidt het tot veel meer ideeën dan waar je op had gehoopt.

Samengevat: werken met de design sprint methode is gewoon een goed idee

Het werken met de design sprint methode helpt bij het oplossen van ingewikkelde vraagstukken, brengt verschillende perspectieven aan het licht en draagt geen groot risico. Het helpt je om nieuwe klantgerichte oplossingsrichtingen te verkennen en mogelijkheden te overwegen die eerder niet bestonden. Van buiten naar binnen denken staat centraal waardoor je dus echt klantgericht aan het werk bent. En je valideert dus ideeën en oplossingsrichtingen bij de klant voordat je een hoop geld uitgeeft. Ben je enthousiast? En kan je daar wellicht wel wat hulp bij gebruiken? We vertellen je graag over onze aanpak.

Als je niet meer kunt helpen, dan kan Experience engineering je helpen!

22 juni 2021/in Improof Magazine Klantbeleving ontwerpen /door Rinus Verhart

Meivakantie! Vakantiehuisjes in eigen land zijn tegenwoordig net zo gewild als de oranje tompoezen op 27 april, dus waren we blij dat het gelukt was om een huisje te boeken. Ondanks een matige weersvoorspelling vertrokken we vol goede moed naar een mooi vakantiepark in Noord-Brabant. Het voordeel van een lage verwachting van de vakantie, door de matige weersvoorspelling, is dat de verwachting makkelijk overtroffen kan worden. Het was genieten geblazen, totdat de eerste nacht kwam. Een verwarming die geluid maakte verstoorde onze nachtrust. Harde tikken hielden ons wakker. Klacht 1 bij de receptie leidde tot een bezoek van een monteur. Geen resultaat. Ook de tweede monteur kon het euvel niet verhelpen. Andere huisjes zaten vol en na 3 nachten weinig slaap, stonden we op het punt om naar huis te gaan.

Dit klinkt niet echt als het goede recept voor een vakantie. Maar als je vraagt naar onze ervaringen? Top vakantie! Hoe dat komt? Experience engineering is het antwoord.

Weet jij welke stappen je moet zetten om de klantervaring te verbeteren?

Vind je het lastig om te starten met het verbeteren van de klantervaring? De Improof Scan helpt je in 2 weken om een stappenplan in kaart te brengen. We helpen de juiste keuzes te maken en denken mee over de vervolgstappen.

Ja, ik ben nieuwsgierig hoe jullie mij kunnen helpen

De gemeten moeite vs. de ervaren moeite

Bij het vakantiepark begrijpen ze goed dat het verschil wordt gemaakt op het moment dat we service nodig hebben en door de moeite die we ervaren om deze service te krijgen. De moeite die het klanten kost om te regelen wat ze willen regelen wordt veelal gemeten in de CES. Een gestructureerde uitvraag met aandacht voor de open tekstvelden brengt je al snel tot goede inzichten om jouw service makkelijker in te richten voor de klant. Maar wat als je een klant hebt waarbij de best aan te bieden oplossing een slechte is? Wat als je geen betere service kunt bieden? Wat als je weet dat je iets moet voorstellen aan de klant dat veel moeite gaat kosten? In dat geval is het goed te weten dat de moeite die een klant ervaart vooral door zijn gevoel over de oplossing bepaald wordt.

Nu hoor ik je denken, hoezo op gevoel? In een onderzoek dat genoemd wordt in het boek ‘The Effortless Experience’ van Matthew Dixon wordt aangetoond dat de moeite die de klant ervaart voor 2/3^e bepaald wordt op gevoel. Zelfs als je het niet meer kunt oplossen voor een klant heb je nog steeds 66% invloed op de Customer Effort Score. Hoe? Experience engineering is de oplossing!

Met 3 technieken verander je de ervaring

Er zijn vele manieren waarop je in kan spelen op de ervaren moeite. In de specifieke situatie dat je niet meer tot de gewenste uitkomst kan komen, helpen cadeaus, geld terug en aardig doen niet meer. Natuurlijk moet een service-medewerker empathisch zijn, geen script volgen en goed luisteren, maar dat verwacht een klant in ieder contact. Ook in de contacten als een klant wel geholpen kan worden. In the Effortless Experience worden 3 technieken beschreven die je helpen om in ieder geval de klant het gevoel te geven dat je er alles aan doet om de moeite die de klant moet doen te beperken. Deze technieken werden heel goed toegepast bij onze vakantie.

Positief taalgebruik bij Experience engineering

Als je geen oplossing kan bieden is het logisch dat je al snel praat met woorden als “kan niet”, “nee” of “gaat niet”. Woorden met een ontkennende of negatieve klank. Die negatieve klanken voeden de moeite van de klant. Toen ik voor de derde keer bij de receptie stond, had het antwoord kunnen zijn:

“Sorry, het is vervelend maar we kunnen het op dit moment niet oplossen. Ik kan u niet overplaatsen want er is geen huisje leeg. De monteur kan nog een keer komen samen met een andere monteur, maar of het helpt weten wij niet”

Dat was het eerlijke antwoord geweest maar had de frustratie groter gemaakt. Het antwoord dat ik kreeg was:

“Wat vervelend dat dit gebeurt tijdens uw vakantie. Ik heb gekeken of er plek is in een ander huisje. Op dit moment zijn de huisjes allemaal bezet. Ik ga de monteur voor u bellen en overleggen wat we kunnen doen. < 5 min later> Ik heb de monteur gesproken en hij is vastberaden om het op te lossen voor u. Hij komt eraan en neemt een collega mee. 4 ogen zien meer dan 2”

Geen woord in negatieve of ontkennende zin. Dezelfde oplossing, maar het voelt stukken beter. Dat voel je wellicht al als je het leest, maar je merkt het helemaal als je in die situatie zit.

Behartig de belangen van de klant

Laat duidelijk merken dat je het probleem begrijpt en dat je actief meedenkt over een oplossing. Het actief meedenken is bij deze methode het belangrijkste. Doe alles wat je kan en laat dat merken aan de klant, zelfs als de kans groot is dat je niets kan doen. Het voorbeeld bij onze vakantie kwam bij de eerste keer dat we onze klacht indienden.

“Lastig om in te schatten wat er is. Het enige dat ik kan doen is bellen naar de technische dienst of ze tijd hebben om u te helpen”

Maar dat is het niet het antwoord dat er kwam. Bij de receptie lieten ze merken dat het niet mijn probleem was, maar zeker ook hun probleem. En dat ze alles op alles gingen zetten om het op te lossen.

“Een verstoorde nachtrust is wel het laatste wat je wilt op vakantie. Ik ga dit probleem oplossen voor u. Heeft u een ogenblikje? Ik ga even met een collega overleggen hoe we u het snelst kunnen helpen. Bedankt voor het wachten. Ik bel meteen de technische dienst om te kijken hoe laat ze langs kunnen komen. Als u nog een paar minuten heeft, kan ik u zo vertellen hoe laat ze langskomen. U hoeft er niet voor thuis te blijven, maar het is wel prettig dat u weet wanneer ze komen.”.

De oplossing die aangeboden wordt is hetzelfde maar het voelt compleet anders. Je wordt geholpen. Alleen al door het met een collega te overleggen kreeg ik het gevoel dat mijn probleem serieus genomen werd.

Herpositioneer de oplossing

De derde en laatste techniek bij Experience engineering is het goed positioneren van jouw oplossing. De oplossing is niet goed, maar uiteindelijk is het alleen maar niet goed omdat de klant het vergelijkt met de beste oplossing. Aan jou de taak om jouw oplossing te vergelijken met een slechtere oplossing. We gaan weer even terug naar de receptie. De medewerker kwam bij ons terug met het tijdstip dat de monteur tijd had om langs te komen.

“De monteur kan pas na het avondeten langskomen”

Daar word je als klant niet echt vrolijker van toch? Het moet maar, maar het voelt als een halfbakken oplossing en je kan weinig anders dan akkoord gaan. De oplossing werd echter als volgt gebracht:

“De technische dienst heeft geen enkele plek meer vandaag, dus zou het pas morgen worden dat er iemand langs komt. Omdat we het per se vandaag willen oplossen, komt de monteur direct na zijn werkdag nog naar u toe. Dat zal rond 18:30 zijn. De andere optie is morgen in de middag, maar op deze manier kunnen we het misschien toch vandaag oplossen.”.

Wederom dezelfde oplossing maar in andere woorden. Uiteindelijk komt er een monteur in de avond langs maar nu ben ik er blij omdat er een extra stap wordt gedaan.

Het effect van Experience engineering

Het effect van deze 3 technieken is niet te onderschatten. De schrijvers van The Effortless Experience testten deze 3 technieken bij verschillende groepen klanten. Groep A kreeg de “normale” antwoorden en groep B luisterde naar antwoorden waarbij deze technieken werden toegepast. Groep B beoordeelde hun ervaring op basis van dit contact steeds minimaal 70 (!) % beter dan groep A. Alleen al het toepassen van positief taalgebruik leverde maar liefst een 82% hogere waardering op. Niet slecht voor verbeteringen die geen enkele IT-investering nodig hebben en klanten helpt die je eigenlijk niet meer kan helpen.

Met het inzetten van deze technieken zorg je ervoor dat de daadwerkelijke moeite veel minder negatief wordt ervaren. Een mindere negatieve ervaring betekent een minder diep dal gedurende de klantreis, en minder vaak dalen leidt tot een positievere algehele ervaring. Zo kan het dus dat wij ondanks 3 slechte nachten toch terugkijken op een fijne vakantie bij een park dat weet hoe je klanten een goede service moet bieden, ook als je ze eigenlijk niet meer kunnen helpen. Met dank aan Experience engineering.

Geïnspireerd geraakt door dit artikel? Lees dan ook het vervolg over hoe je collega’s kunt helpen Experience engineering toe te passen. Of wat dacht je van dit artikel over de rol van ons onderbewuste?

Een betere klantbeleving, zonder extra budget

22 juni 2021/in Improof Magazine Praktijkvoorbeelden /door Robbert Veltman

Lees meer

7 Tips om de wachtbeleving van je klant te verbeteren

26 mei 2021/in Improof Magazine Klantbeleving verbeteren /door Laura Vaessen

Wachten…dat doet iedereen. Op de trein, op de levering van een online bestelling, voor een ritje in een attractie of voor een medische behandeling bij een zorginstantie. Spannender wordt het als er vertraging optreedt of wanneer je langer moet wachten dan verwacht. Hoe gaan organisaties om met de wachtervaring van hun klanten, gasten of patiënten? En wat kunnen we daarvan leren om een positieve impact te hebben op de klanttevredenheid? In dit artikel nemen we je mee in wat wachtbeleving precies is en delen we 7 tips om de wachtbeleving van je klanten prettiger te maken.

Wat is wachtbeleving precies?

Volgens de van Dale betekent wachten: blijven op een plaats of verkeren in een situatie tot iemand of iets komt. De wachtbeleving is vervolgens de beleving die iemand heeft gedurende de tijd tot iemand of iets is gearriveerd, aangekomen of gereed is.

Deze formule geeft weer hoe je de wachtbeleving van klanten in kaart brengt:

Wachtbeleving = de wachtperceptie – de wachtverwachting.

De wachtperceptie is de waarneming of de ervaring die klanten toekennen aan een bepaalde wachttijd. De wachtverwachting is de wachttijd waarop men van tevoren rekent. Zo kunnen enkele minuten wel uren lijken te duren in de ervaring van een klant. Bijvoorbeeld als je op de trein wacht die onverwachts vertraging heeft waardoor je te laat komt bij een etentje waar je al dagen naar uitkijkt. Het goede nieuws is dat je wachtperceptie kunt beïnvloeden en daarmee ook de wachtbeleving. En dat is waardevol voor je organisatie want een positieve wachtbeleving kan leiden tot een hogere klanttevredenheid (Hospitality Design; Take Care of Experience; 2012) en zelfs tot de totstandkoming van loyaliteit. Onderzoek bij zorginstanties door Hospitality Design toont aan dat organisaties zich zelfs kunnen onderscheiden van concurrenten door de invulling van de wachtervaring.

Hoe leidt wachtbeleving tot een hogere klanttevredenheid?

Als organisaties de wachtbeleving willen verbeteren dan proberen ze vaak de absolute wachttijd te verkorten. Dat is de tijd in minuten of uren die de klant daadwerkelijk aan het wachten is. Dit klopt als we het op een rationele manier bekijken. Zo werkt het helaas niet in de perceptie van de klant. Immers, soms lijken minuten op uren als je door een treinvertraging je etentje mist. Relatieve wachttijd, dus de wachttijd in de perceptie van de klant, heeft meer impact op de wachtbeleving dan absolute wachttijd (Hui, Tse & Zhou, 2006). Maar hoe beïnvloed je dan de wachtperceptie van de klant? Samen met Gabriela Aguirrezabal, van Better Social Design, werkten we vanuit jeugdhulp-innovatielab Garage2020 verschillende manieren uit om de wachtbeleving van jongeren en ouders te beïnvloeden. Deze tips zijn echter niet alleen toepasbaar in de jeugdhulp. De tips zijn universeel en dus voor elke organisatie bruikbaar. Lees hieronder de 7 tips om de wachtbeleving van je klant positief te beïnvloeden.

Verbeter de beleving

Een uitstekende ervaring bieden is belangrijker dan ooit. Niet alleen tijdens het wachten. Met een uitgewerkte klantreis ontdek je de momenten waarop je kunt verbeteren. Wij helpen je daarbij! Ervaar in 1 dag onze klantreismethode en ga daarna met hernieuwde energie en vol enthousiasme aan de slag met je eigen klantreis!

Ja, ik wil hier graag bij zijn!

1. Vermaak de wachter

Leid je klant af waardoor je zijn aandacht weet te richten op iets anders dan het wachten. Hierdoor lijkt de wachttijd korter en zal de wachtbeleving positiever worden ervaren (Baker & Cameron, 1996). Zo heeft Changi Airport, de luchthaven van Singapore, allerlei faciliteiten ingericht om de wachter te vermaken. Van het verschaffen van snel en goed werkende wifi tot een bezoek aan een bioscoop, vlindertuin of gaming area. Ze organiseren zelfs bus tours, inclusief Engelssprekende gids, voor een rondleiding in de hoofdstad. En dat allemaal gratis.

Changi Airport

2. Communiceer met de wachter over het wachtproces

Als klant wil je duidelijkheid en gemak. Niets is vervelender dan dat je als klant niet weet waar je aan toe bent. Bijvoorbeeld als een klant op een pakketje wacht waarbij hij geen informatie over de verzending ontvangt. Maar ook als de klant belt naar je klantenservice en geen idee heeft hoelang hij nog moet wachten voordat hij aan de beurt is. Informeer klanten daarom proactief over het wachtproces want dat geeft ten eerste duidelijkheid en tweede geeft het ook aan dat je de klant niet vergeten bent en hem serieus neemt. In het Reinier de Graaf ziekenhuis in Delft hangen monitoren in de wachtruimte die aangeven welke artsen een vertraging hebben opgelopen en of dit eventueel invloed heeft op jouw afspraak. Niet leuk, wel duidelijk.

3. Vermom het wachten

Het gevoel dat klanten ervaren tijdens het wachten, beïnvloedt de wachtperceptie (Pruyn & Smidts, 1998). Zorg er dus voor dat je klant zich op zijn gemak voelt. Denk bijvoorbeeld aan een klinisch witte wachtruimte bij de tandarts die koel en onbehagelijk aanvoelt waardoor het wachten gevoelsmatig langer duurt. Een goed voorbeeld is de winkel Dille en Kamille die hun wachtende klanten, buiten in de regen, in Corona tijd een paraplu bood.

4. Bied een eerlijke wachtervaring

Bij Ikea trekt de klant een nummertje als hij een vraag heeft voor de klantenservice. De klant ontvangt een nummer en cijfer, bijvoorbeeld A 202. A 200 en A 201 komen voorbij op het beeldscherm in de wachtruimte en de klant gaat alvast staan om zo naar de servicebalie toe te lopen. Dan ineens verschijnt C 34 op het beeldscherm. De klant gaat teleurgesteld, misschien zelfs gefrustreerd, zitten. Voor de klant is het onduidelijk hoe de wachtrij bepaald wordt en het voelt zelfs oneerlijk. Zeker als de andere klant met nummertje C 34 later dan hij de wachtruimte is binnengekomen. Ben dus transparant en duidelijk over de werking van het wachtproces.

5. Overtref de wachtverwachting

Pretparken zoals Disney en De Efteling werken er hard aan om de wachtbeleving te verbeteren. Onder andere door het communiceren van een wachttijd in de parkapp of in de wachttijdbordjes langs de wachtrij. Dit beïnvloedt de wachtverwachting van de bezoeker. De daadwerkelijke wachttijd is bijna altijd korter waardoor de bezoeker eerder de attractie kan betreden. Dit heeft een positieve impact op de wachtbeleving. Bovendien zijn deze pretparken een ster in het entertainen van de wachter door spelletjes en shows aan te bieden terwijl de gast in de wachtrij staat. Ze overtreffen de verwachte klantervaring.

6. Geef het wachten een positief einde

Als de klant na het wachten eindelijk zijn product of dienst ontvangt, maak het dan extra leuk. Als je klant wilt worden van de online supermarkt Picnic moet je soms wachten totdat Picnic ook in jouw stad of buurt bezorgt. Daar heeft Picnic wat op gevonden. Zij bieden namelijk de zogeheten ‘wachtverzachter’: een hele tros lekkere bananen bij je eerste bestelling. Zo geven zij de klant toch een voldaan einde van de wachtperiode.

7. Maak van het wachten een sociaal event

Samen op iets wachten, kan de klant het gevoel geven ergens bij te horen. Denk ook aan de nieuwe edities van de Apple iPhone waarvoor men gezamenlijk in de rij staat. Apple faciliteert het wachten bij de winkels en maakt er een speciaal event van. Reisorganisaties creëren groepen op Facebook waarbij klanten alvast voorpret met elkaar hebben over een bepaalde bestemming. Samen tellen ze af naar de zomervakantie.

De wachtbeleving van jouw klant verbeteren?

Wil je jouw wachtbeleving verbeteren? Neem dan contact met ons op. Wij helpen je erbij!

Customer effort score meten en verbeteren

11 mei 2021/in Improof Magazine Klantbeleving meten /door Robbert Veltman

We willen allemaal graag loyale klanten die lang klant blijven, vaker en meer kopen en je bedrijf bij vrienden en familie aanbevelen. Toch? Om dit te bereiken focussen veel bedrijven zich op klantgemak. Het moet voor de klant zo eenvoudig mogelijk zijn om zaken geregeld te krijgen. Immers, als het niet makkelijk gaat, staan klanten letterlijk binnen een paar muisklikken bij je concurrent voor de deur. In hoeverre klanten daadwerkelijk gemak ervaren, meet je met de customer effort score. Afgekort ‘de CES’. In dit artikel leggen we uit wat de customer effort score is, wat de echte reden is waarom deze zo belangrijk is voor je Customer Experience strategie en hoe je de customer effort score goed kunt meten en gebruiken. Ook staan we stil bij een aantal aansprekende voorbeelden.

Het ontstaan van de customer effort score

Laten we beginnen met een kijkje in de geschiedenisboeken. De customer effort score werd in 2010 bekend onder het grote publiek dankzij een artikel in de Harvard Business Review. De titel: ‘Stop trying to delight your customer’, geschreven door Matthew Dixon, Karen Freeman en Nicholas Toman. Later, in 2013, hebben zij hier nog een boek over gepubliceerd: ‘The effortless experience’. In hun artikel (en in het boek) beschrijven de auteurs hoe uit een groot 3-jaar durend onderzoek onder ruim 125.000 B2C en B2B klanten blijkt dat het overtreffen van verwachtingen geen groot positief effect heeft op klantloyaliteit:

Effect klantverwachtingen overtreffen op klantloyaliteit

Een belangrijke nuance is dat dit onderzoek van Dixon, Freeman en Toman 75.000 klanten heeft onderzocht die in contact zijn geweest met de klantenservice van een bedrijf en wat deze ervaring heeft betekent voor hun loyaliteit. De hoofdvraag luidde: wat is de invloed van een service-ervaring op klantloyaliteit? Uit hun onderzoek blijkt dat het overtreffen van de klantverwachting tijdens een service interactie niet de juiste strategie is om klantloyaliteit te verbeteren. Maar wat is dan wel de juiste strategie?

Om deze vraag goed te beantwoorden, staan de auteurs stil bij de impact van (klanten)service op klantloyaliteit. Het is volgens het onderzoek 4x waarschijnlijker dat een service interactie een negatief effect heeft op klantloyaliteit dan een positief effect. Ze stellen dan ook expliciet dat de service erop gericht moet zijn om de negatieve effecten op klantloyaliteit zoveel als mogelijk te voorkomen. De sleutel om dit te bereiken ligt in de focus op het verminderen van de moeite die een klant ervaart bij het klantcontact. Hiermee stellen de auteurs niet dat het overtreffen van klantverwachtingen niet relevant is, maar wel dat het verlagen van de customer effort een veel effectievere strategie is tijdens de service interacties. Het onderzoek presenteert een aantal indrukwekkende correlaties tussen customer effort en herhalingsaankopen, share of wallet en aanbevelingsgedrag om dit standpunt kracht bij te zetten:

De invloed van customer service op klantloyaliteit

Zoals je in deze figuur kunt zien heeft een service interactie een (bijna) 4x zo grote kans om een negatief effect te hebben op klantloyaliteit dan een positief effect. Dat heeft te maken met de mate waarin de klant ‘moeite’ heeft ervaren. Waardoor ervaart de klant dan zoveel moeite? Dat zijn de zaken die je in het kader leest. Helaas zullen je er een heel aantal bekend voorkomen…

De positieve effecten van low effort

Deze tweede figuur geeft goed aan wat het voordeel is van een lage customer effort ervaring. Maar wacht even, vertelde je net niet dat customer effort helpt bij het voorkomen van negatieve effecten op de klantloyaliteit? En nu zie ik positieve effecten? Goede vraag! Zie het als volgt: een ‘low effort’ service ervaring zorgt er voor dat (bijvoorbeeld) de intentie tot herhaalaankopen licht stijgt of intact blijft, terwijl een ‘high effort’ service ervaring ervoor zorgt dat deze intentie tot herhaalaankopen drastisch daalt. Kortom; het verminderen van de negatieve effecten is het positieve effect. Een focus op klantgemak helpt dus bij het behalen (behouden) van positieve business resultaten. Beetje verwarrend wellicht, maar hopelijk zo helder!

Waarom is klantgemak zo belangrijk?

Dankzij het onderzoek van Dixon en zijn collega’s weten we nu dat een focus op klantgemak helpt om de negatieve effecten van service interacties op klantloyaliteit te voorkomen. Maar hoe komt het nou dat gemak zoveel invloed heeft? Waarom is het voor jouw klanten zo’n belangrijke driver?

Klantgemak is niet zo belangrijk omdat we allemaal zulke luie mensen zijn. Nou ja, vanuit een bepaald perspectief eigenlijk wel. Alleen klinkt dat zo onaardig. Wat we hier bedoelen is dat wij, mensen, vanuit een evolutionair perspectief gericht zijn op het besparen van energie voor de echt belangrijke zaken. Vroeger was dat ‘eten verzamelen’ en ‘veiligheid’. Maar ook nu zijn we allemaal (onbewust) gericht op energiebesparing. Dat komt door hoe ons hoofd werkt en de talloze prikkels en besluiten (duizenden!) die we per dag moeten nemen. Om dit goed te begrijpen is het belangrijk dat je weet dat ons brein eigenlijk 2 ‘modus operandi’ heeft: systeem 1 en systeem 2.

Systeem 1 is ons snelle systeem. Onze onbewuste gedachten en handelingen zijn op dit systeem gebaseerd. Dit gaat moeiteloos en automatisch. Denk bijvoorbeeld aan het tandenpoetsen. Dit is een handeling die je (hoogstwaarschijnlijk) zonder bewust na te denken start, uitvoert en weer afrondt. Toch?
Systeem 2 is ons rationele systeem. Het gaat hier om bewuste en gecontroleerde denkprocessen en kost je dus ook relatief voor moeite. Denk bijvoorbeeld aan het invullen van je belastingaangifte. Voor de meesten van ons ben je hiermee bewust en geconcentreerd bezig.

Daniel Kahneman – Systeem 1 en systeem 2

Systeem 2 – denken, rekenen, onthouden, evalueren, beredeneren en bewust keuzes maken – dat kost allemaal veel energie. En per dag krijgen we veel te veel prikkels en besluiten op ons ‘afgevuurd’ om iedere keuze rationeel, bewust en met aandacht te maken. Dat kan ons hoofd niet aan, daar hebben we letterlijk de energie en capaciteit niet voor. We hebben dan ook een sterke behoefte aan gemak en eenvoud zodat we de meeste keuzes automatisch, intuïtief en moeiteloos kunnen maken. En dat is ook waar je jouw klanten het grootste plezier mee doet in hun klantervaring.

Hoe meet je de Customer Effort Score?

Nu we weten waarom klantgemak zo belangrijk is, dienen zich 2 volgende vragen aan: hoe meet je of je klanten de dienstverlening effortless vinden? En wat is een goede aanpak om het voor klanten (nog) eenvoudiger te maken? Om met de eerste vraag te beginnen: de customer effort score wordt gebruikt om de mate van klantgemak te meten. De oorspronkelijke definitie van de CES-vraag is als volgt: De customer effort score geeft weer in welke mate de klanten moeite ervaren in hun contact met de organisatie. De vraagstelling die daarbij hoort is als volgt:

Definitie Customer Effort Score 1.0

Je vraagt klanten dus naar de hoeveelheid moeite die ze ervaren hebben om hun vraag of verzoek beantwoord te krijgen. We zien in onze praktijk veel verschillende manieren waarop de daadwerkelijke customer effort score vervolgens berekend wordt. De 2 meest voorkomende manieren zijn:

Optie 1 is om het gemiddelde te nemen van de gegeven antwoorden. Bijvoorbeeld: 10 klanten geven ‘zeer weinig moeite’, 15 klanten geven ‘neutraal’ en 5 klanten geven ‘veel moeite’. De CES is dan een 2,5 ((10*1+15*3+5*4)/30). Een CES hoger dan 2,0 is wat ons betreft reden om in actie te komen.
Optie 2 is om het aantal klanten wat ‘zeer weinig moeite’ of ‘weinig moeite’ antwoord, als percentage van het totaal uit te drukken. Wederom hetzelfde voorbeeld: 10 klanten geven ‘zeer weinig moeite’, 15 klanten geven ‘neutraal’ en 5 klanten geven ‘veel moeite’. De CES is dan 33% ((10+0)/30*100%).

Overigens, en dit spreekt hopelijk voor zich, we raden nadrukkelijk aan om deze CES-vraag op te volgen met een open ‘waarom’ vraag waar de klant zijn/haar antwoord kan toelichten. Hier haal je waardevolle informatie uit om vervolgens mee aan de slag te gaan!

Medio 2013 kwam de CES 2.0 ten tonele. Er bestond namelijk enige kritiek op de oorspronkelijke vraagstelling. Deze zou te negatief ingestoken zijn door te vragen naar hoeveel moeite iemand ervaren heeft. Ook bleek dat het begrip ‘moeite’ door lang niet alle klanten op dezelfde manier geïnterpreteerd werd. Op basis van deze kritiek werd de CES vraagstelling aangepast naar de customer effort score 2.0:

Definitie Customer Effort Score 2.0

Het is dus een stelling in plaats van een vraag. En er zijn 7 antwoordmogelijkheden in plaats van 5. Ook hier zien we weer verschillende methoden om de daadwerkelijke CES score te berekenen, de meest voorkomende is door het aantal klanten wat ‘redelijk eens’, ‘eens’ of ‘helemaal eens’ uit te drukken als percentage van het totaal. Ook hier raden we aan om de CES 2.0 vraag op te volgen met een ‘waarom’ vraag zodat je waardevolle feedback verzamelt hoe je het voor je klanten eenvoudiger kunt maken.

Naast de manier van meten, is het ook belangrijk om goed na te denken over het moment van meten. Klantgemak meet je vlak nadat een klant een bepaalde service-ervaring heeft doorlopen. Bijvoorbeeld het online aanvragen van een product, het doorgeven van een wijziging of na contact met het klantcontactcenter. Het heeft in onze ogen niet zoveel zin om in een relationeel onderzoek, dus los van een specifieke service-ervaring, de customer effort score te meten. De uitkomsten zullen in onze ogen dan niet representatief zijn voor de daadwerkelijke service-ervaring.

Kan je wellicht nog wat tips gebruiken bij het goed meten van klantbeleving en klantgemak? Download dan vooral onze whitepaper met 8 onmisbare tips voor klanttevredenheidsenquêtes.

Klantgemak in de praktijk

Voordat we stil staan bij de vraag wat beproefde methoden zijn om de customer effort score te verbeteren, willen we je graag inspireren met een wat onbekender (vermoeden wij) voorbeeld uit de praktijk: Makkelijke Moestuin

Website Makkelijke Moestuin

Zij helpen iedereen – van jong tot oud, van beginneling tot ervaren tuinierder – om eenvoudig een eigen moestuin te beginnen en te onderhouden. En, dat alles in circa 5 minuten per dag. Ik kan inmiddels uit eigen ervaring bevestigen dat dit het geval is. Hoe ze dit doen? Ze hebben een gratis app die je bij alles helpt: tijdens het zaaien, het verzorgen en de oogst.

Voor iedere groente, kruid of fruitsoort staat er een uitgewerkt stappenplan klaar. Niet om zelf helemaal door te nemen, dat zou veel te veel moeite zijn. Nee, je krijgt een kort berichtje als je weer iets moet doen. Ideaal! En wat helemaal fijn is, ik kan alle benodigdheden meteen bestellen. Dan weet je zeker dat het goed gaat. Slim, want klant blij (geen moeite) en ondernemer blij (extra omzet)! Niet overtuigd? Probeer het zelf, ik weet zeker je versteld zult staan van je eigen groene vingers.

Makkelijke Moestuin in 1 minuut

Hoe kan je het voor je klant makkelijker maken?

Wat nou als klanten aangeven dat jouw dienstverlening nog niet makkelijk (genoeg) is? Als de CES duidelijk boven de 2,0 ligt? Waar begin je dan? Nou, als je onze suggestie hebt toegepast heb je in elk geval waardevolle aanknopingspunten uit de open ‘waarom’ vraag die na de CES-vraag is gesteld. Lees deze goed, ga in gesprek met een aantal klanten en dan komen de eerste verbeterpunten geheid naar voren.

Aan het begin van dit artikel stonden we ook stil bij het inzicht dat het 4x waarschijnlijker is dat een service interactie een negatief effect heeft op klantloyaliteit dan een positief effect. Een ander goed startpunt is dan ook om te kijken naar veel voorkomende contactredenen en klantfrustraties. Waarom nemen klanten contact op? Niet omdat ze daar ‘zin in hebben’, maar omdat ze iets voor elkaar willen krijgen. Waar storen klanten zich aan, waar zijn relatief veel klachten over, wat zien klanten graag anders? Als je deze pijnpunten in je dienstverlening kunt verbeteren door frustratie weg te nemen, verlaag je 100% zeker de negatieve invloed op de klantloyaliteit.

Wil je hier mee aan de slag? Laat je dan zeker inspireren door het boek ‘The best service is no service’ waarin goed wordt beschreven hoe je inzicht krijgt in klantcontactredenen en hiermee je dienstverlening kunt verbeteren. Een mooi praktijkvoorbeeld komt van de bezorgdienst Budbee. Zij leerden van klanten dat het heel irritant is als een pakketbezorger aanbelt als de kleine net op bed ligt. Daar hebben ze iets voor bedacht; als ontvanger van een pakketje kan je dit nu aan de bezorgder doorgeven zodat hij/zij daar rekening mee houdt. Met 1 druk op je scherm geregeld, top!

Budbee: graag kloppen want de kleine slaapt

Daarnaast raden we aan om goed inzicht te krijgen in wat de klant eigenlijk probeert te bereiken. In vaktermen heet dit ook wel ‘the jobs to be done’. Wil je hier meer over lezen, check dan zeker even ons artikel. Als je weet wat je klant voor elkaar probeer te krijgen en wat zijn/haar specifieke context is, dan weet je (beter) wat je te doen staat om het voor de klant zo makkelijk mogelijk te maken. Een treffend voorbeeld vinden wij de startvraag op de ING-website. Ze realiseren zich heel goed dat je niet voor je lol op de site komt, en dat je met zo min mogelijk moeite je doel wilt bereiken. Door deze woordkeuze geeft ING aan dat ze dit beseffen en de klant hier graag mee willen helpen:

Klantgemak bij de ING

Ook pleiten we er voor om goed te kijken naar het mandaat en de mogelijkheden van klantcontactcollega’s om klanten goed te helpen. We komen in onze praktijk helaas nog vaak tegen dat klanten onnodig doorverbonden moeten worden vanwege bijvoorbeeld een ontbrekende autorisatie voor een systeem of een te vergaande opdeling in kennisgebieden (‘skills’). Tevens zien we regelmatig dat gesprekken resulteren in een verzoek voor de backoffice, waarbij een heel aantal van deze verzoeken voorkomen hadden kunnen worden door iets meer opleiding, een andere autorisatie of eenvoudige ‘ruggespraak’ mogelijkheden. Ja, dat kost dan iets meer tijd in het klantcontactcenter, maar (a) de klant is direct geholpen en (b) de totaal benodigde tijd (en kosten!) zijn doorgaans veel lager.

Tot slot; vergeet bij het verbeteren niet het onderscheid tussen transactionele en relationele klantbeleving. Dat is echt belangrijk. Klantgemak is uitermate belangrijk tijdens de transactionele klantbeleving, dus tijdens service interacties. Daarmee verlaag je de negatieve effecten op klantloyaliteit. Echter, (1) de customer effort score zegt erg weinig over hoe klanten de totale relatie met jou ervaren en (2) de potentie om klantloyaliteit te verbeteren met klantgemak is relatief beperkt. Ja, als je concurrenten dat nog niet op orde hebben zal je je er in 1^e instantie mee onderscheiden. Maar volgens ons is/wordt het meer een ‘basisvoorwaarde’. Klanten verwachten niet anders. Om klantloyaliteit te verhogen is het daarom ook (zeer) belangrijk te kijken naar positieve emotionele ervaringen.

We hopen dat je nu overtuigd en enthousiast bent over de relevantie en potentie van klantgemak. Het is echt één van de grootste drivers van klanttevredenheid, dus wat ons betreft aarzel je niet langer en ga je aan de slag!

Verder lezen? Laat je dan inspireren door onderstaande leestips:

‘Stop trying to delight your customers’ – Harvard Business Review
‘Effortless experience’ van Delise, Dixon en Toman
‘The intuitive customer’ van Colin Shaw en Ryan Hamilton
‘The best service is no service’ van Bill Price en David Jaffe